Для визначення ринкових можливостей фармацевтичної фiрми використовують рiзнi методи наглядного аналiзу, зокрема



Дата конвертації16.06.2016
Розмір445 b.



Для визначення ринкових можливостей фармацевтичної фiрми використовують рiзнi методи наглядного аналiзу, зокрема:

  • Для визначення ринкових можливостей фармацевтичної фiрми використовують рiзнi методи наглядного аналiзу, зокрема:

  • SWOT-аналізу,

  • аналіз за допомогою матриці «Бостон консалтинг груп»,

  • матриці Портера

  • матриці Ансоффа.



Для визначення свого місця на ринку і прогнозування ринкової діяльності ФФ повинна аналізувати і оцінювати свій власний потенціал, а також фактори, що знаходяться поза сферою постійного контролю керівництва фірми і можуть вплинути на її стратегію.

  • Для визначення свого місця на ринку і прогнозування ринкової діяльності ФФ повинна аналізувати і оцінювати свій власний потенціал, а також фактори, що знаходяться поза сферою постійного контролю керівництва фірми і можуть вплинути на її стратегію.



Саме на такому пiдходi базується метод SWOT- аналізу (SWOT - абревіатура перших літер англійських слів:

  • Саме на такому пiдходi базується метод SWOT- аналізу (SWOT - абревіатура перших літер англійських слів:

  • strengths - сильні сторони,

  • weakness - слабкi сторони,

  • opportunities – можливості,

  • threats - небезпеки,

  • загрози).





  • Перша частина зв'язана з аналізом i оцінкою власного потенціалу фірми. У ході цього аналізу необхідно дати вiдповiдi на такі питання:

  • Чи сумісна можливість, що відкривається на ринку, з мiсiєю та цілями фірми ?

  • чи має фірма необхiднi фiнансовi ресурси?

  • чи належне матерiально-технiчне оснащення фірми?

  • чи має фірма необхiднi маркетингові ноу-хау, що дозволяє досягти конкретних переваг?

  • чи можливо організувати дiяльнiсть з помірними витратами, що дасть можливість дістати бажаний прибуток?

  • чи дозволяє кадровий потенцiал здійснити поставлені задачі?

  • який імідж i стаж роботи має фірма на ринку i т.д.



Сильні сторони фармацевтичного підприємства являють собою достоїнства i переваги, що виділяють фірму серед конкурентів.

  • Сильні сторони фармацевтичного підприємства являють собою достоїнства i переваги, що виділяють фірму серед конкурентів.

  • Слабкі сторони - це недоліки підприємства, що підлягають виправленню, щоб конкуренти не могли використовувати їх як свої переваги.







внутрiшнiй - на основi аналiзу досвiду підприємства, думок його фахiвцiв;

  • внутрiшнiй - на основi аналiзу досвiду підприємства, думок його фахiвцiв;

  • зовнiшнiй - на основi порiвняння з конкурентами;

  • нормативний - на основі думок експертів i консультантів.



Друга частина SWOT- аналізу являє собою дослідження зовнішнього середовища, яке є сукупністю активних суб'єктів i сил, що діють за межами фірми i впливають на її здатність встановлювати та підтримувати з цільовими споживачами відносини ділового спiвробiтництва.

  • Друга частина SWOT- аналізу являє собою дослідження зовнішнього середовища, яке є сукупністю активних суб'єктів i сил, що діють за межами фірми i впливають на її здатність встановлювати та підтримувати з цільовими споживачами відносини ділового спiвробiтництва.



Основне призначення зовнiшнього аналiзу - виявити та усвiдомити можливостi й загрози, що можуть впливати на дiяльнiсть фармацевтичної фірми сьогоднi або в майбутньому.

  • Основне призначення зовнiшнього аналiзу - виявити та усвiдомити можливостi й загрози, що можуть впливати на дiяльнiсть фармацевтичної фірми сьогоднi або в майбутньому.

  • Пiдсумковою формою аналiзу зовнiшнього стану є схема розпiзнавання можливостей i загроз фармацевтичного пiдприємства.



мікросередовища, утвореного силами, що безпосередньо стосуються самого підприємства та його можливостей щодо задоволення потреб споживачів, тобто постачальниками, посередниками, конкурентами, контактними аудиторіями, власне споживачами.

  • мікросередовища, утвореного силами, що безпосередньо стосуються самого підприємства та його можливостей щодо задоволення потреб споживачів, тобто постачальниками, посередниками, конкурентами, контактними аудиторіями, власне споживачами.

  • макросередовища, утвореного силами, непідконтрольними з боку підприємства (демографiчнi, економiчнi, правові, природні тощо).



Можливостi пiдприємства являють собою позитивнi фактори (тенденцiї та явища) зовнiшнього середовища, що можуть сприяти збiльшенню обсягу продажу i прибутку.

  • Можливостi пiдприємства являють собою позитивнi фактори (тенденцiї та явища) зовнiшнього середовища, що можуть сприяти збiльшенню обсягу продажу i прибутку.

  • Загрози - негативнi фактори (тенденцiї i явища) зовнiшнього середовища, якi можуть призвести, за вiдсутностi вiдповiдної реакцiї пiдприємства, до значного зменшення обсягiв продажу i прибутку.







виявляють маркетингові можливості, що відповідають ресурсам фірми;

  • виявляють маркетингові можливості, що відповідають ресурсам фірми;

  • розробляють заходи, спрямовані на запобігання впливу загроз;

  • співставляють переваги фірми з ринковими можливостями;

  • розробляють стратегічні напрямки подолання слабких сторін фірми.



Кожну можливу стратегію деталізують за принципом «цілі => задачі => заходи»,

  • Кожну можливу стратегію деталізують за принципом «цілі => задачі => заходи»,

  • тобто уточнюють задачі стратегій до рівня конкретних заходів і окремих дій.

  • Після цього проводять експертну оцінку стратегій за принципом «переваги — недоліки», їх ранжування за важливістю для фірми і відсів неможливих та неефективних.

  • Заходи та окремі дії вибраних стратегій оформляють у вигляді детальних планів, які зв’язують в часі з роботою окремих підрозділів фірми та призначають конкретних виконавців для майбутнього контролю за їх реалізацією.



Оцінювання потенційних стратегій завершується фінансовим обгрунтуванням за принципом

  • Оцінювання потенційних стратегій завершується фінансовим обгрунтуванням за принципом

  • «витрати — результати».

  • При цьому визначається оптимальна стратегічна поведінка фармацевтичного підприємства, яка уможливлює використання сильних сторін для отримання віддачі від можливостей і зменшення впливу загроз, а також усунення слабких сторін за умови сприяння з боку виявлених можливостей та зменшення впливу загроз.



Варто зазначити, що, крiм аналiзу господарської дiяльностi фармацевтичного пiдприємства з позицiї сильних i слабких сторiн та шансiв i ризикiв, розглянутий метод може застосовуватися для ринкового аналiзу, вивчення конкурентоспроможностi i вибору стратегiї розвитку.

  • Варто зазначити, що, крiм аналiзу господарської дiяльностi фармацевтичного пiдприємства з позицiї сильних i слабких сторiн та шансiв i ризикiв, розглянутий метод може застосовуватися для ринкового аналiзу, вивчення конкурентоспроможностi i вибору стратегiї розвитку.



Для аналізу маркетингових можливостей і прогнозування свого місця на ринку фармацевтична фірма може скористатися матрицею можливостей щодо лікарських засобів та ринків - матрицею Ансоффа.

  • Для аналізу маркетингових можливостей і прогнозування свого місця на ринку фармацевтична фірма може скористатися матрицею можливостей щодо лікарських засобів та ринків - матрицею Ансоффа.





ФФ може побачити свої можливості в напрямку глибшого проникнення на існуючий ринок зі своїми традиційними лікарськими засобами за допомогою інтенсифікації руху лікарських засобів

  • ФФ може побачити свої можливості в напрямку глибшого проникнення на існуючий ринок зі своїми традиційними лікарськими засобами за допомогою інтенсифікації руху лікарських засобів

  • ФФ може для традиційного лікарського засобу шукати нові ринки чи виявляти нові сфери його застосування.

  • ФФ може запропонувати ринку нові лікарські засоби, модифіковані препарати

  • ФФ можуть появитися можливості диверсифікації за рахунок пропозиції нових продуктів на нових ринках.



Фармацевтичну компанію можна представити як сукупність стратегічних господарських одиниць, тобто окремих підрозділів.

  • Фармацевтичну компанію можна представити як сукупність стратегічних господарських одиниць, тобто окремих підрозділів.

  • Для вивчення лікарських препаратів методом „Портфоліо - аналіз” встановлюють і порівнюють медичні, комерційні, фінансові та інші параметри. Лікарські засоби можуть знаходитися в стадії дослідження і розробки, ринкової пропозиції, доробки і модифікації або можуть бути сфокусовані на одному з вищенаведених параметрів.



Зірка” – це лікарський засіб із високою часткою ринку або такою, що інтенсивно зростає, потребує значних коштів для фінансування росту і в силу своєї конкурентоспроможності приносить прибутки.

  • Зірка” – це лікарський засіб із високою часткою ринку або такою, що інтенсивно зростає, потребує значних коштів для фінансування росту і в силу своєї конкурентоспроможності приносить прибутки.

  • „Дійна корова” – займає позиції лідера на доволі зрілому ринку. Без значних витрат на маркетингові заходи СГО дають чималі прибутки, які стають джерелом фінансування інших СГО.



„Важка дитина” – лікарський засіб із низькою ринковою часткою на ринках, які скоро розвиваються. Вони не приносять великих прибутків, потребують значних інвестицій для підтримання ринкової частки і ще більше – для її зростання. Фірма або інтенсифікує маркетингову діяльність або приймає рішення про вихід з ринку

  • „Важка дитина” – лікарський засіб із низькою ринковою часткою на ринках, які скоро розвиваються. Вони не приносять великих прибутків, потребують значних інвестицій для підтримання ринкової частки і ще більше – для її зростання. Фірма або інтенсифікує маркетингову діяльність або приймає рішення про вихід з ринку

  • „Собака” – це лікарський препарат із низькою часткою на ринках, що повільно зростають, або на ринках, що переживають стагнацію. Препарат збирає мало грошових засобів, але мало споживає їх. Присутність окремих „собак” на ринку виправдана, оскільки вони можуть бути життєво важливими.



Категорія „Собаки” – сюди відносяться ліки-сироти. Їх існування оправдано із-за життєвої необхідності, або в це час фірма виводить на ринок новий лікарський засіб цієї групи.

  • Категорія „Собаки” – сюди відносяться ліки-сироти. Їх існування оправдано із-за життєвої необхідності, або в це час фірма виводить на ринок новий лікарський засіб цієї групи.

  • Категорія „Проблемні діти” – вимагають значних засобів для підтримання ринкової частки і ще більше для її збільшення, наприклад на рекламу. В них є шанси на успіх. Якщо їх не підтримувати – перейдуть в розряд „Собаки”.



Категорія „Зірки” - характеризуються високою часткою прибутку, препарати-лідери на швидко ростучому ринку. Вони теж вимагають великих засобів для підтримки росту. По мірі насичення ринку, втрати патентного захисту можуть стати „дійними коровами”

  • Категорія „Зірки” - характеризуються високою часткою прибутку, препарати-лідери на швидко ростучому ринку. Вони теж вимагають великих засобів для підтримки росту. По мірі насичення ринку, втрати патентного захисту можуть стати „дійними коровами”

  • Масштаби направлення діяльності будь-якої компанії можуть бути зображені окружністю. Рух матриці проходить по кругу проти годинникової стрілки і досить умовним. По мірі проходження стадій життєвого циклу лікарські засоби рухаються від проблемних дітей до зірок, а в період зрілості переміщаються до дійних корів.



можливе використання грошей, які генерують „дійні корови”, фінансування росту ринкової частки для „проблемних дітей”, а також ймовірність виявлення нових ліків. Існує шанс розпізнати нову „зірку”, а потім і „корову”.

  • можливе використання грошей, які генерують „дійні корови”, фінансування росту ринкової частки для „проблемних дітей”, а також ймовірність виявлення нових ліків. Існує шанс розпізнати нову „зірку”, а потім і „корову”.

  • „проблемна дитина” може залишатися в портфелі тільки за умови, якщо в неї будуть вкладуватися гроші, в іншому випадку вони перетворяться в „собаку”



Для „дійних корів” – отримання максимально можливого прибутку, що важливо для ростучих видів бізнесу і інновацій, і по можливості збереження частки ринку, а для так званих слабких „корів” – короткотермінове отримання прибутку;

  • Для „дійних корів” – отримання максимально можливого прибутку, що важливо для ростучих видів бізнесу і інновацій, і по можливості збереження частки ринку, а для так званих слабких „корів” – короткотермінове отримання прибутку;

  • Для „собак” – відхід з ринку, при сприятливих умовах - отримання короткотермінового прибутку;

  • Для „проблемних дітей” – інвестування, диференційний розвиток для того, шоб вони могли перейти в категорію „зірок” (дикі коти);

  • Для „зірок” – збереження і підтримання лідируючих позицій, планування поступового переходу в категорію „дійних корів”.



Конкурентні переваги – це сильні сторони фармацевтичного підприємства, якщо вони забезпечують перевагу над конкурентами і є дуже важливими для даного цільового ринку.

  • Конкурентні переваги – це сильні сторони фармацевтичного підприємства, якщо вони забезпечують перевагу над конкурентами і є дуже важливими для даного цільового ринку.

  • Розрізняють три сфери конкурентних переваг:

  • організаційні

  • функціональні

  • засновані на взаємовідносинах із зовнішнім середовищем



досвід маркетингової діяльності;

  • досвід маркетингової діяльності;

  • організаційну структуру управління маркетингом;

  • умови взаємодії маркетингової служби з іншими підрозділами.



знання споживачів, їх запитів і переваг в розрізі цільових ринків;

  • знання споживачів, їх запитів і переваг в розрізі цільових ринків;

  • конкурентоспроможність препаратів;

  • ефективна збутова політика;

  • гнучка політика цін.



Спеціалізований ринок дає багато можливостей важливе значення має ринкова частка на певному сегменті цього ринку. Високий рівень рентабельності.

  • Спеціалізований ринок дає багато можливостей важливе значення має ринкова частка на певному сегменті цього ринку. Високий рівень рентабельності.

  • Фрагментарний ринок – надає багато можливостей для отримання конкурентних переваг, однак важливість їх незначна. Співіснування багатьох невеликих підприємств з різним рівнем рентабельності.

  • Об'ємний ринок дає мало конкурентних переваг, але їх важливість забезпечує відмінну конкуренту перевагу. Рентабельність фірми залежить від його ринкової частки і розміру.

  • Безвихідний ринок характеризується невеликою кількістю незначних конкурентних переваг. Високу рентабельність на такому ринку ніщо не забезпечує.



Конкурентна стратегія - це концепція дій фармацевтичного підприємства, орієнтована для досягнення її цілей.

  • Конкурентна стратегія - це концепція дій фармацевтичного підприємства, орієнтована для досягнення її цілей.

  • Формуються конкретні стратегії на основі таких моделей і матриць:

  • загальна стратегічна модель

  • загальна конкурентна матриця

  • модель конкурентних сил

  • матриця конкурентних переваг

  • модель реакції конкурентів



Вона ґрунтується на положенні, що шанс досягнути необхідного рівня рентабельності мають як великі підприємства із значною часткою ринку, так і невеликі спеціалізовані фірми.

  • Вона ґрунтується на положенні, що шанс досягнути необхідного рівня рентабельності мають як великі підприємства із значною часткою ринку, так і невеликі спеціалізовані фірми.

  • При тому небезпечною є середня позиція, і тому підприємствам, які не мають засобів чи зусиль для досягнення лідерства на ринку, необхідно сконцентрувати свою роботу на певному сегменті і нарощувати там переваги стосовно конкурентів.



Лідерство у зниженні витрат передбачає орієнтування фірми на широкий ринок і виробництво товарів у великій кількості, що дає змогу мінімізувати витрати і пропонувати товар за низькими цінами.

  • Лідерство у зниженні витрат передбачає орієнтування фірми на широкий ринок і виробництво товарів у великій кількості, що дає змогу мінімізувати витрати і пропонувати товар за низькими цінами.

  • Стратегія диференціації застосовується при орієнтації фірми на великий ринок та пропозиції на ньому товару, що його споживачі розглядають як унікальний (оригінальний лікарський засіб нової або існуючої фармакотерапевтичної групи). Ціна в такому разі відіграє другорядну роль.

  • Стратегія концентрації передбачає фокусування фірми на одному сегменті ринку (наприклад, лікарських засобів рослинного походження) і досягнення лідерства через зниження витрат та пропозицій ринку унікального товару. Важливою умовою вибору стратегії концентрації є здатність фірми обслуговувати обраний сегмент ринку ефективніше, ніж конкуренти.



Цінове лідерство базується на можливості фармацевтичної фірми знижувати і втримувати витрати на нижньому рівні, ніж у конкурентів.

  • Цінове лідерство базується на можливості фармацевтичної фірми знижувати і втримувати витрати на нижньому рівні, ніж у конкурентів.

  • Продуктове лідерство базується до диверсифікації своєї продукції для задоволення запитів споживачів краще, ніж конкуренти.

  • Лідерство в ніші передбачає зосередження зусиль і зосередження на виборі вузької області конкуренції всередині ніші.



  • загрози з боку постачальників - постачальники сировини, пакувальних матеріалів;

  • конкуренція серед існуючих фармацевтичних фірм - ціна;

  • поява нових конкурентів – падіння цін, нові конкуренти;

  • поява нових лікарських засобів - обмежує можливості отримання

  • прибутку;

  • загроза з боку споживачів.



Стратегія розширення ринку – орієнтована на збільшення попиту на препарати за рахунок позиціонування його переваг, його асортименту, цінового лідерства, залучення нових покупців.

  • Стратегія розширення ринку – орієнтована на збільшення попиту на препарати за рахунок позиціонування його переваг, його асортименту, цінового лідерства, залучення нових покупців.

  • Стратегія захисту частки ринку – спрямована на збереження конкурентних переваг за допомогою конкурентних переваг за допомогою збільшення витрат на маркетингові комунікації.

  • Стратегія випереджаючого захисту орієнтує на передбачення дій конкурентів з метою не допустити отримання ними конкурентних переваг стосовно комплексну фармацевтичного маркетингу.



Бенчмаркінг - це дослідницька діяльність фармфірми що визначення свого місця на конкретному ринку шляхом порівняльної оцінки цілей, завдань, фармацевтичного портфеля і власної стратегії розвитку та досвіду діяльності і ринкової поведінки лідерів фармацевтичного підприємництва. Бенчмаркінг вважається одним з найважливіших напрямків стратегічно орієнтованих маркетингових досліджень.

  • Бенчмаркінг - це дослідницька діяльність фармфірми що визначення свого місця на конкретному ринку шляхом порівняльної оцінки цілей, завдань, фармацевтичного портфеля і власної стратегії розвитку та досвіду діяльності і ринкової поведінки лідерів фармацевтичного підприємництва. Бенчмаркінг вважається одним з найважливіших напрямків стратегічно орієнтованих маркетингових досліджень.



Предмет дослідження - методи здійснення підприємницької діяльності, що задовольняють потреби споживачів.

  • Предмет дослідження - методи здійснення підприємницької діяльності, що задовольняють потреби споживачів.

  • Об'єкт дослідженняметоди ведення справ, а також лікарські засоби.

  • Основні джерела інформації – підприємства-лідери і фірми-конкуренти.



внутрішній бенчмаркінг

  • внутрішній бенчмаркінг

  • функціональний бенчмаркінг

  • бенчмаркінг процесу

  • бенчмаркінг конкурентоспроможності

  • загальний бенчмаркінг

  • асоціативний бенчмаркінг



Взаємність. Бенчмаркінг є діяльністю, заснованою на взаємовідносинах, згоді й обміні даними, що забезпечують "виграшну" ситуацію для обох сторін. Але взаємність не буває наосліп. Спочатку необхідно погодити межі діапазону інформації, порядок обміну даними, логіку проведення дослідження. У бенчмаркінговому альянсі будь-який партнер повинний мати гарантії щодо поведінки інших і, тільки повага правил гри всіма учасниками, гарантує усім гарний результат. Усе має бути заздалегідь встановлене і погоджено.

  • Взаємність. Бенчмаркінг є діяльністю, заснованою на взаємовідносинах, згоді й обміні даними, що забезпечують "виграшну" ситуацію для обох сторін. Але взаємність не буває наосліп. Спочатку необхідно погодити межі діапазону інформації, порядок обміну даними, логіку проведення дослідження. У бенчмаркінговому альянсі будь-який партнер повинний мати гарантії щодо поведінки інших і, тільки повага правил гри всіма учасниками, гарантує усім гарний результат. Усе має бути заздалегідь встановлене і погоджено.

  • Аналогія. Оперативні процеси партнерів повинні бути схожими. Може бути оцінений будь-який процес, аби група дослідження могла б перевести його в культурний, структурний і підприємницький контекст свого підприємства. Аналогія процесів і встановлення критеріїв добору партнерів по бенчмаркінгу є тим, від чого залежить успіх діяльності.



Вимір. Бенчмаркінг — це порівняння характеристик, обмірюваних на декількох підприємствах; метою є встановлення того, чому існують розходження в характеристиках і як досягти їхнього найкращого значення. Найважливішим вважається визначення ключових характеристик процесу, що дозволяє поліпшити характеристики на основі вивчення процесу.

  • Вимір. Бенчмаркінг — це порівняння характеристик, обмірюваних на декількох підприємствах; метою є встановлення того, чому існують розходження в характеристиках і як досягти їхнього найкращого значення. Найважливішим вважається визначення ключових характеристик процесу, що дозволяє поліпшити характеристики на основі вивчення процесу.

  • Вірогідність. Бенчмаркінг має проводитися на основі фактичних даних, точного аналізу і вивчення процесу, а не тільки на базі інтуїції.



  • 1. Визначення об'єкта аналізу переваги.

  • Тут потрібно установити ті об'єкти підприємства, які можна досліджувати за допомогою аналізу виробництва. Існує можливість критично переглянути організацію в цілому чи її окремі складові частини. Більш того, слід вирішити, чи проводити аналіз переваги з внутрішньої чи зовнішньої точки зору, наприклад, з позиції сири йняття покупця. Далі, цей інструмент може знайти застосування при аналізі това рів, контрольних показників обсягу продажів, орієнтації клієнтів і т.д. У принципі немає ніяких обмежень застосування, крім тих, котрі випливають з потреб покупця і вимог самого підприємства.



2. Виявлення партнерів по аналізі переваги. Визначивши цілі, варто почати пошук кращих підприємств. Придатні партнери повинні бути не тільки першокласними самі по собі, але і мати за можливості високий ступінь порівнянності з власною компанією. Цей процес включає наступні кроки:

  • 2. Виявлення партнерів по аналізі переваги. Визначивши цілі, варто почати пошук кращих підприємств. Придатні партнери повинні бути не тільки першокласними самі по собі, але і мати за можливості високий ступінь порівнянності з власною компанією. Цей процес включає наступні кроки:

  • побіжний огляд. На цій стадії здійснюють поверхневий огляд наявних джерел інформації, а також збирають уже доступні дані;

  • упорядкування. У цій фазі, беручи до уваги подальшу інформацію, докладно описують

  • наявні до цього моменту відомості;

  • вибір кращих. На цій стадії процесу обирають партнерів, яких вважали придатними.



3. Збір інформації. Ця фаза включає не тільки збір якісних даних, але і вивчення/опис змісту праці, процесів або чинників, що пояснюють продуктивність. Збір інформації включає на ступні під-завдання:

  • 3. Збір інформації. Ця фаза включає не тільки збір якісних даних, але і вивчення/опис змісту праці, процесів або чинників, що пояснюють продуктивність. Збір інформації включає на ступні під-завдання:

  • концепція опнтувальних листів, що містить визначення і пояснення;

  • підбір інформації про власне підприємство (сильні і слабкі сторони);

  • збір фактів про партнера по аналізі переваги;

  • використання додаткових джерел;

  • документальне оформлення інформації;

  • перевірка наявних даних, щоб гарантувати їхнє

  • визнання і схвалення відповідальності керівниками, як

  • на своєму підприємстві, так і в партнерів по аналізі переваги.



Цей крок висуває найбільші вимоги до творчих і аналітичних здібностей, що беруть участь у процесі аналізу переваги. Аналізувати означає не тільки усвідомлювати подібності і розходження, але і розуміти взаємозв'язок. Крім того, треба виявити різні чинники, що можуть ускладнити порівняння і фальсифікувати результати. Тут можна запропонувати наступний порядок дій:

  • Цей крок висуває найбільші вимоги до творчих і аналітичних здібностей, що беруть участь у процесі аналізу переваги. Аналізувати означає не тільки усвідомлювати подібності і розходження, але і розуміти взаємозв'язок. Крім того, треба виявити різні чинники, що можуть ускладнити порівняння і фальсифікувати результати. Тут можна запропонувати наступний порядок дій:

  • • упорядкування і зіставлення отриманих даних;

  • • контроль якості інформаційних матеріалів;

  • • спостереження за факторами, що роблять вплив, котрі можуть спотворити порівняння;

  • • виявлення недоліків у роботі з порівняння з кращими методами; розуміння лежачих в основі причин, що пояснюють існування недоліків;

  • • проведення аналізу, за допомогою якого можна вибрати між виготовленням за рахунок власних ресурсів і постачанням з боку за наявності сумнівів щодо деяких підрозділів або процесів (аналіз, виготовлення чи покупка).



5. Цілеспрямоване проведення в життя отриманих зведень. П'ята стадія містить у собі не тільки впровадження розроблених можливостей поліпшення, але і подальший розвиток організації підприємства. Йдеться не про те, щоб копіювати досягнення кращих підприємств; навпаки, вони мають служити стимулом для подальшого інноваційного розвитку власної організаційної структури — інакше аналіз переваги виллється в стратегію переможеного. Виявлений потенціал для поліпшення потрібно реалізовувати за допомогою конкретних заходів. При цьому варто запитати себе, чи застосовуються отримані дані за звичайного планування чи є необхідною докорінна переорієнтація.

  • 5. Цілеспрямоване проведення в життя отриманих зведень. П'ята стадія містить у собі не тільки впровадження розроблених можливостей поліпшення, але і подальший розвиток організації підприємства. Йдеться не про те, щоб копіювати досягнення кращих підприємств; навпаки, вони мають служити стимулом для подальшого інноваційного розвитку власної організаційної структури — інакше аналіз переваги виллється в стратегію переможеного. Виявлений потенціал для поліпшення потрібно реалізовувати за допомогою конкретних заходів. При цьому варто запитати себе, чи застосовуються отримані дані за звичайного планування чи є необхідною докорінна переорієнтація.



5. Контроль за процесом і повторення аналізу.

  • 5. Контроль за процесом і повторення аналізу.

  • Контроль за процесом при впровадженні результатів аналізу відбувається в двох площинах: по-перше, можна стежити за розвитком встановлених оціночних показників результатів роботи підприємств і, по-друге, необхідно перевіряти досягнення проміжних цілей і дотримання планів по ресурсах і термінам.






База даних захищена авторським правом ©pres.in.ua 2016
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка