Життєвий цикл проекту (1)



Дата конвертації09.06.2016
Розмір445 b.











Життєвий цикл проекту (1)



Життєвий цикл проекту(2)

  • Фаза проекту – це обмежений відрізок часу, необхідний для досягнення визначених результатів, раціонально виділених по відношенню до інших періодів.

  • Підхід UNIDO до класифікації фаз проекту:

      • Передінвестиційна (концептуальна)
      • Інвестиційна (розробка, реалізація)
      • Експлуатаційна (завершення)
  • Життєвий шлях (цикл) проекту це послідовність фаз проекту, необхідних для досягнення визначених цілей, з моменту формування концепції проекту (його ініціалізації) до його завершення (включаючи реалізацію та експлуатацію).



Узагальнений життєвий цикл проекту



Інструменти планування проекту



Основні елементи План-графіку (календарного плану) проекту

  • Робота (завдання)

  • Пакети робіт (сумарні роботи)

  • Віха – робота нульової тривалості, або подія, що знаменує початок / завершення фаз проекту

  • Зв’язок – визначає послідовність виконання робіт



Характеристики роботи (завдання)

  • Тривалість (D) днів / часів

  • Ранній старт (ES) – максимально можливий ранній час, коли робота може бути розпочата

  • Ранній фініш (EF) – максимально можливий ранній час, коли робота може бути закінчена

  • Пізній старт (LS) – максимально можливий пізній час, коли робота може бути розпочата, що не призведе до затримки проекту в цілому

  • Пізній фініш (LF) – максимально можливий пізній час, коли робота може бути закінчена, що не призведе до затримки проекту в цілому

  • Резерв часу (F) – різниця між раннім та пізнім фінішем

  • Ресурси – матеріальні, трудові, фінансові ресурси, необхідні для виконання роботи

  • Обмеження – “стартувати якомога раніше”, “стартувати не раніше”, “фінішувати не пізніше”, “стартувати на дату”та інші.

  • Пріоритет виконання



Тривалість роботи по методу PERT

  • де Do – оптимістична тривалість;

  • ko – коефіцієнт оптимістичної тривалості (1);

  • De очикувана тривалість;

  • ke – коефіцієнт очікуваної тривалості (4);

  • Dp – песимістична тривалість;

  • kp – коефіцієнт песимістичної тривалості (1) ko + ke + kp = 6



PDM-сіть складається з двох типів елементів: робіт, які розташовані у вузлах, та стрілок, які вказують логічні взаємозв’язки між роботами проекту.

  • PDM-сіть складається з двох типів елементів: робіт, які розташовані у вузлах, та стрілок, які вказують логічні взаємозв’язки між роботами проекту.





Виділяють чотири типи логічних взаємозв’язків між парами робіт в проекті:

  • Виділяють чотири типи логічних взаємозв’язків між парами робіт в проекті:

  • «фініш – старт»: наступна робота розпочнеться після того, як завершиться попередня;

  • «фініш – фініш»: наступна робота завершиться тоді, коли завершиться попередня;

  • «старт – старт»: наступна робота почнеться тоді, коли почнеться попередня;

  • «старт – фініш»: наступна робота завершиться тоді, коли почнеться попередня.



Критичний шлях проекту

  • Критичний шлях проекту – це найдовший ланцюжок робіт, що визначає загальну тривалість проекту

  • Роботи, що складають критичний шлях не мають резерву часу для виконання.

  • Збільшення термінів виконання робіт критичного шляху веде до збільшення тривалості фази реалізації проекту





Метод критичного шляху (розрахунок дат)

  • Прямий хід

  • Ранній фініш (EF) = Ранній старт (ES) + Тривалість роботи (D)

  • Ранній старт наступної роботи (ES) = Ранній фініш попередньої роботи (EF) + Затримка зв’язку (D)

  • Зворотній хід

  • Пізній старт (LS) = Пізній фініш (LF) – Тривалість роботи (D)

  • Пізній фініш попередньої роботи (LF) = Пізній старт наступної роботи (LS) - Затримка зв’язку (D)



Метод критичного шляху (визначення резервів)

  • Повний резерв (F)= Пізній старт (LS) – Ранній старт (ES)= Пізній фініш (LF)– Ранній фініш (EF)

  • Вільний резерв (F’) = Ранній старт наступної роботи (ES) - Ранній фініш попередньої роботи (EF) – затримка зв’язку (D)



PDM-мережа проекту дає уявлення про його критичний шлях і тривалість у робочих днях за умови, що нема обмежень на ресурси для виконання робіт проекту.

  • PDM-мережа проекту дає уявлення про його критичний шлях і тривалість у робочих днях за умови, що нема обмежень на ресурси для виконання робіт проекту.

  • Для того щоб мати реальне уявлення про тривалість виконання робіт з урахуванням обмеженості у використанні ресурсів, а також проекту в цілому з урахуванням вихідних та святкових днів, будують календарний графік робіт. Він також має назву графіка Гантта і є реальним розподілом робіт за календарними датами.



Оскільки в проекті задіяно багато виконавців з різних організацій або підрозділів, то для ефективного управління часом і ресурсами в робочих документах необхідно точно вказати керівництву, які саме ресурси і в які терміни потрібно буде залучати.

  • Оскільки в проекті задіяно багато виконавців з різних організацій або підрозділів, то для ефективного управління часом і ресурсами в робочих документах необхідно точно вказати керівництву, які саме ресурси і в які терміни потрібно буде залучати.

  • Приклад діаграми Гантта, побудованої з використанням спеціалізованого програмного продукту у сфері управління проектами MS Project, наведено нижче. Використання моделі проекту, побудованої в даному програмному середовищі, дозволяє контролювати і оптимізувати план виконання робіт, наочно відстежувати хід його виконання







Послідовність календарного планування проекту

  • Створення робочої області проекту

  • Опис WBS проекту

  • Опис різних календарів виконання робот

  • Введення і збереження даних по ресурсах

  • Опис часових графіків і графіків розподілу ресурсів й вартісних показників

  • Введення і збереження важливих проектних дат и віх

  • Складання розпису робіт за проектом

  • Ресурсне планування

  • Розрахунок бюджету проекту



Взагалі, в управлінні проектами використовують наступні терміни, пов’язані з фінансуванням проекту: кошторис, бюджет, план фінансування.

  • Взагалі, в управлінні проектами використовують наступні терміни, пов’язані з фінансуванням проекту: кошторис, бюджет, план фінансування.

  • Кошторис продукту проекту – це загальні майбутні витрати, які необхідні безпосередньо для створення продукту проекту. Тобто це витрати на фінансування всіх робіт, передбачених WBS-структурою проекту.

  • Бюджет продукту проекту – це кошторис продукту

  • проекту, розподілений в часі на основі календарного плану реалізації робіт або за окремими WBS-елементами.

  • План фінансування – це кошторис продукту проекту в розрізі основних джерел фінансування робіт з проекту.







Аксіоми керівника проекту

  • Управляти можна тільки тією частиною проекту, що залишилася.

  • Принцип повної відповідальності – ключ до успіху проекту. У проекті немає дрібниць, за які нхкто не відповідає.

  • Завжди пам’ятати про баланс прав і відповідальності.

  • Вартість проекту визначається вартістю необхідних (застосовуваних) ресурсів. Це збільшує роль функції закупівель.

  • Роботи, що тривають більше ніж три мінімальних періодів управління – слабко керовані по відношенню до вартості й часу (ці роботы необхідно поділити і визначити проміжний результат, при цьому необхідно пам’ятати про WBS).

  • При оцінюванні робот, виконаних в межах горизонту управління, працює принцип фіксації поточного стану: якщо робота розпочата, то фіксується 50 % її виконання (перше правило 50 %). Також існують правила 30 %, и навіть 25 %.

  • Горизонт управління – всі роботи, що виконуються и стартують найближчим часом



Аксіоми керівника проекту (2)

  • Бюджет завжди оптимістичний. Гроші – це те, чого завжди не вистачає. Керуючи вартістю, необхідно сконцентруватися на перевищенні витрат і їх мінімізації.

  • Основні протиріччя виникають у трикутнику «якість-час-вартість».

  • Цільовий план проекту завжди виглядає як костюм меншого розміру. Керуючи часом, необхідно концентруватися на відхиленнях від цільового плану, тобто відхиленнях, що виникають під час реалізації проекту.

  • Для оптимізації розпису необхідно використовувати тільки роботи критичного шляху і надкритичні роботи.

  • Бюджет – завжди розраховується по всіх роботах, а тривалість - тільки по критичних.

  • Зв’язки теж багато значать. Якщо немає простого рішення щодо оптимізації звернути розпису, необхідно звернути увагу на зв’язки (технологічні, сумісництво, нові схеми виконання робіт, що залишилися).

  • При управлінні вартістю робіт, необхідно пам’ятати про час, цей зв’язок часто породжує конфлікти у проекті.

  • До управління ресурсами необхідно приступати, коли рішення проблем часу і вартості займає менше 50 % робочого часу (друге правило 50 %).




База даних захищена авторським правом ©pres.in.ua 2016
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка