План Менеджмент як різновид господарської діяльності, його складові частини та види



Дата конвертації02.06.2016
Розмір446 b.



План

  • Менеджмент як різновид господарської діяльності, його складові частини та види.

  • Мета і завдання менеджменту.

  • Підходи до управління.

  • Рівні управління. Управління фармацевтичною службою.

  • Зарубіжні механізми управління.



Менеджмент - це наука управлiння органiзацiями. Менеджмент - це вміння досягти поставленої мети, використовуючи працю, інтелект, мотиви поведінки інших людей. В англомовних країнах поняття "менеджмент" тлумачать як спосіб та манеру спілкування з людьми, владу мистецтво керівника, вміння організовувати ефективну роботу управлінського апарату.



Менеджмент ( від англ. – управляти) – вид діяльності, спрямованої на досягнення певних передбачених цілей виробничо-господарською діяльністю організацією (підприємством), яка функціонує в ринкових умовах, шляхом раціонального використання її матеріальних, трудових і фінансових ресурсів.



Оксфордський словник англiйської мови дає такi тлумачення «менеджменту»:

  • Менеджмент - це спосiб та манера спiлкування з працiвниками.

  • Менеджмент - це влада та мистецтво управляти.

  • Менеджмент - це вмiння та адмiнiстративнi навички органiзовувати ефективну роботу апарату управлiння та інш.



  • Термiн «менеджмент», «менеджер» швидко i мiцно увiйшли в сучасне життя, замiнивши використовувані ранiше термiни «керування», «керiвна дiяльнiсть» «керiвник», «директор».

  • Термiн менеджмент за своєю суттю є аналогiчним термiну керування, це його синонiм, однак не в повнiй мiрi.

  • Термiн «керування» значно ширший, оскiльки застосовується до рiзних видiв людської дiяльностi. Термiн «менеджмент» застосовується лише до керування соцiально-економiчними процесами на рiвнi фiрми, яка працює в ринкових умовах - технократи, бiлi манжети.



2. Мета i завдання менеджменту.

  • Мета менеджменту – забезпечення прибутковості чи дохідності діяльності організації на основі раціонального налагодження виробничого процесу управління, розвитку матеріально-технічної і технологічної бази, ефективного використання кадрового потенціалу та залучення коштів.



  • Прибутковість організації свідчить про ефективність її виробничо-збутової діяльності, яка досягається внаслідок мінімізації витрат (на сировину, матеріали, оплату праці та ін.) і максимізації доходів від результатів виробництва – випуску продукції та подання послуг.



  • Найважливішим завданням менеджменту стосовно фармації є створення, організація виробництва ЛП i ВМП, надання послуг з урахуванням потреб споживачів на основі наявних матеріальних та людських ресурсів і забезпечення рентабельної діяльності організації, її стабільного становища на ринку.



Менеджмент як управління в умовах ринкової економіки передбачає:

  • орієнтацію організації на попит і потреби ринку, конкретних споживачів;

  • виробництво видів продукції, які мають попит і можуть принести очікуваний прибуток;

  • постійне прагнення до підвищення ефективності виробництва: отримання оптимальних результатів із меншими витратами;

  • господарську самостійність, яка забезпечує свободу прийняття рішень тими, хто відповідає за кінцеві результати організації. Її підрозділів;

  • постійний перегляд цілей і програм залежно від ситуації на ринку;

  • встановлення остаточного результату діяльності організації, її підрозділів на ринку;



Менеджмент одночасно повинен вирішувати три завдання:

  • 1. Отримання прибутку

  • 2. Скорочення власних витрат

  • 3. Розширення ринкового сегменту (ринку збуту)



До завдань, що вирiшуються в менеджментi вiдносяться також:

  • визначення конкретних цiлей розвитку пiдприємства

  • вияв приоритетних цiлей, їх черговостi та послiдовностi вирiшення.

  • розробка стратегiї розвитку, господарських завдань та шляхiв їх вирiшення

  • розробка системи заходів для вирiшення проблем на рiзнi часовi перiоди.

  • визначення необхiдних ресурсiв та джерел їх забезпечення

  • встановлення контролю за виконанням поставлених завдань.



Види менеджменту:

  • виробничий менеджмент - спрямований на вибір основних параметрів технологічного процесу

  • фiнансовий менеджмент - аналiз i оцiнювання фiнансового стану; розроблення фiнансової стратегiї; пiдтримання лiквiдностi пiдприємства; цiнова полiтика

  • операцiйний менеджмент - рацiональна органiзацiя управлiнням i виробництва; планування продукцiї; управлiння запасами; контроль якостi продукцiї.

  • менеджмент персоналу - планування трудових ресурсiв; набiр i добiр кадрiв;визначення заробiтної плати; професiйне навчання; подiл працi.

  • менеджмент маркетингу - виявлення потреб ринку; визначення споживчих якостей продукцiї вiдповiдно до потреб ринку; задоволення потреб ринку в продукцiї; забезпечення рентабельностi роботи пiдприємства.



Підходи до управління

  • Ситуацiйний пiдхiд полягає в тому, що хоча загальний процес управлiння однаковий, специфiчнi засоби, якi повинен використовувати керiвник для ефективного досягнення мети органiзацiї, можуть значно варіювати залежно вiд конкретної ситуацiї.



Процесний підхід

  • Розглядає управління як процес – серію безперервних дій, робіт, функцій, які виконуються згідно з визначеними правилами, принципами, розпорядженнями.

  • Тобто, щоб управляти необхідно знати функції управління до котрих включають: прогнозування, організування, регулювання, мотивування, контроль.



Системний підхід

  • Розглядає організацію як відкриту систему, що складається із кількох взаємозв'язаних підсистем. Відповідно до цього підходу ефективність організації залежить від того, як і які чинники внутрішнього і зовнішнього середовища впливають на функцію управління і наслідки діяльності організації.



5. Рівні управління. Управління фармацевтичною службою.

  • Основоположною рисою кожної організації є розподіл праці всередині її. Цей розподіл буває двох типів: горизонтальний і вертикальний.



  • Горизонтальний поділ праці передбачає диференціацію трудового процесу, що спричиняє утворення підрозділів організації, які виконують специфічні конкретні завдання.

  • Вертикальний поділ праці використовується для диференціації управлінської діяльності щодо координування всіх видів діяльності організації, які вживаються для досягнення її цілей.

  • Такий вертикальний розподіл праці керівників створює рівні управління – технічний, управлінський і інституційний.



  • Керівники, котрі знаходяться на технічному рівні, в основному займаються щоденними операціями і діями, необхідними для забезпечення ефективної роботи щодо виконання головних завдань організації.

  • Керівники управлінського рівня, як правило забезпечують управління і координацію всіх видів діяльності різних підрозділів у середині організації.

  • Керівники на інституційному рівні зайняті в основному розробкою перспективних планів, формування цілей, в якому існує і функціонує організація.



  • Інший спосіб описання рівнів управління полягає у виділенні керівників низової ланки, або операційних управлінців; керівників середньої ланки, або функціональних управлінців, і керівників вищої ланки.

  • Органiзацiйнi керiвники - це органiзацiйний рiвень, що знаходиться безпосередньо над робiтниками та iншими працiвниками. На виробництвi до цiєї групи можна вiднести - майстрiв цехiв, майстра змiни, технологiв.



  • Робота молодших керiвникiв координуєься i контролюється керiвниками середньої ланки. Керiвник середньої ланки часто очолює великий пiдроздiл або вiддiл органiзацiї, Характер його роботи великою мiрою визачається змiстом роботи пiдроздiлу, а не органiзацiї в цілому.

  • Начальники вiддiлiв, начальники цехiв - працiвники середньої ланки готують iнформацiю для рiшень, якi приймаються керiвниками вищої ланки, i передають цi рiшення.

  • Група керівників вищої ланки відповідає за прийняття рішень для організації в цілому – генеральний директор, директори по напрямках.



Зарубiжнi механiзми управлiння

  • Серед зарубiжних систем управлiння пріоритет надається японському та американським механiзмам управлiння, що мають суттєвi вiдмiнностi, але разом тим i достатньо ефективність.

  • В основу розвитку i змiцнення громадської свiдомостi та колективізму в Японiї покладено принципи «Гармонiя - вище за все».

  • Головне в цьому принципi - жити в мирi з групою, виявляти почуття турботи та вдячностi, прагнути до загального успiху та щастя.



  • Нормою кадрової політики в Японії є трудова ротація кадрів або ротація посад. Японські робітники переміщуються з одного робочого місця на інше. В ходi 15-20 - рiчної ротацiї по рiзноманiтних пiдроздiлах фахiвцi та iншi спiвробiтники проходять всебiчну i глибоку підготовку, накопичують великий виробничий досвiд, досягають «фiлософiю фiрми», змiцнюють персональнi зв'язки.



До перспективних методів нематеріального стимулювання розвитку персоналу відноситься участь працівників в управлінні працею та якістю продукції (наданих послуг) на рівні структурного підрозділу організації.

  • Розвитку персоналу сприяє робота у гуртках якості з аналізу та розробки конкретних заходів щодо підвищення якості продукції (наданих послуг) та зниження витрат виробництва шляхом упровадження новітніх досягнень науково-технічного прогресу у вигляді наукових відкрить, раціоналізаторських пропозицій тощо.



  • Гуртки якості - це невелика група працівників фірми (від 6 до 12), які добровільно і регулярно зустрічаються для вирішення проблем, пов'язаних з умовами їх роботи.

  • У більшості випадків керівник підрозділу не є керівником групи.

  • Гуртки якості працюють над проблемами, які безпосередньо впливають на результати діяльності працівників фірми. Гурток формується за згодою керівництва для "розшивки" конкретного вузького місця або вирішення конкретної проблеми, виявленої працівниками фірми.

  • Гурток якості припиняє діяльність після остаточного вирішення даної проблеми.



Для гуртків якості характерні такі особливості:

  • Засідання гуртків проводяться регулярно.

  • Гуртки засновані за принципом добровільної участі.

  • Проблеми, що вирішуються в гуртках якості, пов'язані з трудовою діяльністю на даній дільниці.

  • Проблеми виявляють, досліджують і вирішують члени гуртка, після чого оцінюються отримані результати.

  • Гурток якості припиняє діяльність після вирішення даної проблеми.



Iншими принципами управлiнської стратегiї в Японiї є:

  • 1) зазначення напрямку дiй при широкiй свободi їх iнтерпретацiї з боку службовцiв;

  • 2) широка i тривала програма економiї ресурсiв;

  • 3) акцент на людських ресурсах з тривалими програмами для забезпечення стабiльностi стану компанії;

  • 4) зменшення ризику шляхом розгортання широких внутрiшньофiрмових зв'язкiв.



Управлiнська стратегiя США передбачає:

  • 1. визначенiсть у широкiй галузi дiй

  • 2. динамiчний розвиток капiталу i ефективне використання ресурсiв

  • 3. акцент на фiнансових ресурсах з розрахунком виробничої полiтики на короткий термiн

  • 4. самостiйну вiдповiдальнiсть кожного вiддiлення за ризик

  • 5. використання у виробничiй стратегiї можливої конкуренцiї



  • У сучасному американському менеджментi велику увагу придiляють культурi та розвитку органiзацiї. Кожна солiдна фiрма має свiй особливий дух, загальну атмосферу, яка визначає етичнi принципи, стиль вiдносин, девiзи працi.



  • Захiдноєвропейська модель менеджменту.

  • Практика сучасного управлiння в країнах Захiдної Європи значною мiрою формувалася пiд впливом американського менеджменту. Однак сучасний захiдноєвропейський менеджмент має певнi особливостi.

  • До них належать:

  • перехiд вiд диктату продавця до диктату споживача;

  • усунення мiжнародних перепон для руху товарiв i грошей;

  • проникнення на ринки європейських країн товарiв компанiй США i Японiї.



  • В Нiмеччинi, наприклад, особливу роль вiдiграють калегiальна управлiнська вiдповiдальнiсть i система оплати працi. Керiвник вiддiлу не пiдзвiтний не генеральному керiвнику, як в США, а комiтету керiвникiв, у складi якого 3-15 осiб. Ця система дiє ефективно, оскiльки до комiтету належать рiзнi функцiональнi керiвники, якi не допустять перекосiв на користь певних функцiй.





1. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ФУНКЦІЙ МЕНЕДЖМЕНТУ

  • Під функціями менеджменту розуміють відокремлені види управлінської діяльності, які забезпечують формування способів управлінського впливу.

  • Загальні функції:

  • планування

  • організовування

  • мотивування

  • контролювання

  • регулювання



Реалізація будь-яких конкретних функцій здійснюється шляхом застосування загальних функцій, а саме:

  • планування процесу, діяльності об'єкта, виробничо-господарської діяльності;

  • організування процесу, діяльності об'єкта; мотивування працівників, які здійснюють певні процеси, забезпечують діяльність об'єкта;

  • контролювання процесу, діяльності об'єкта;

  • регулювання процесу, діяльності об'єкта



Технологія менеджменту характеризується

  • безперервністю,

  • циклічністю,

  • послідовністю,

  • стійкістю,

  • мінливістю,

  • цілевизначеністю,

  • зворотним зв'язком тощо.



2. ПЛАНУВАННЯ ЯК ЗАГАЛЬНА ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ

  • Під плануванням слід розуміти вид управлінської діяльності, який визначає перспективу і майбутній стан організації.

  • Стратегічне планування - це різновид планування, який полягає у розробці стратегії діяльності організації, тобто курсу її розвитку.

  • Тактичне планування полягає у розробці механізмів реалізації обраної стратегії, тобто воно є одночасно логічним продовженням стратегічного планування і способом реалізації стратегії з метою досягнення виконання місії організації.

  • Тактичне планування має два різновиди: поточне та оперативне.



Етапи стратегічного планування

  • Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування полягає в підборі, класифікації та підготовці до використання інформації щодо розроблення стратегії, яка надасть достатньо повну і об'єктивну характеристику факторів.

  • Етап 2. Установлення місії та візії фармацевтичної організації.

  • Місія - це основна ціль, чітко виражена причина існування організації (основний вид діяльності, якою буде займатись організація).

  • Візія — це ідея щодо бачення майбутнього організації.



Етап 3. Визначення цілей та завдань фармацевтичної організації.

  • Розрізняють три основні групи цілей:

  • розвиток - наміри організації щодо збільшення обсягів продажу, прибутку, інвестицій на фоні можливої співпраці з іншими фірмами, проникнення на нові сегменти ринку;

  • стабільність - наміри організації зберегти досягнутий рівень продажу ліків, приділяючи увагу зниженню витрат, фінансовій економії, забезпеченню незмінних показників діяльності підприємства.

  • виживання - наміри організації зберегти життєво важливі для неї сегменти фармацевтичного ринку в умовах глибокої кризи. При цьому основна увага акцентується на оптимізації системи управління, суворому бюджетуванні, раціональному використанні трудових ресурсів.



Етап 4. Вибір методів аналізу факторів зовнішнього та внутрішнього середовища.

  • Етап 5. Оцінка та аналіз факторів зовнішнього середовища.

  • Етап 6. Оцінка і аналіз факторів внутрішнього середовища.

  • Етап 7. Прогнозування умов функціонування та результатів діяльності фармацевтичної організації полягає у передбаченні імовірних змін у внутрішньому та зовнішньому середовищах функціонування організації та їх можливого впливу на результати діяльності.



Етап 8. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних розробок полягає в установленні найважливіших показників (економічних, соціальних, технологічних ), які найбільше характеризують очікувані стратегії та виявленні тенденцій їх зміни

  • Етап 9. Формування варіантів стратегій ґрунтується на розробленні можливих для організації варіантів стратегічних планів.

  • Етап 10. Вибір оптимальної стратегії. Найважливіший етап стратегічного планування полягає у виборі оптимальної стратегії середовища.

  • Етап 11. Оцінка стратегії. Полягає у встановленні її відповідності місії, візії та цілям організації, а також у оцінюванні правильності підбору методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища.



Поточне планування як різновид тактичного планування

  • Поточне планування - це різновид управлінської діяльності, спрямований на розроблення параметрів, заходів, бюджетів та адміністративних важелів з метою формування поточних планів щодо функціонування конкретних сфер діяльності організації чи її діяльності загалом на річний період



  • 1етап. Інформаційне забезпечення поточного планування.

  • 2 етап. Оцінка та аналіз сильних і слабких позицій організації.

  • 3 етап. Вибір та формування планових параметрів на засадах стратегії. Основне завдання є розробка системи економічних, технологічних і соціальних показників.

  • 4 етап. Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових параметрів.



5 етап. Бюджетне планування, тобто процес формування бюджетів для конкретних об'єктів на рік.

  • 6 етап. Вибір адміністративних важелів досягнення планових параметрів. Адміністративні важелі формуються на засадах розроблення політики, процедури, правил .

  • Політика - це загальне керівництво для дій і прийняття рішень, які полегшують досягнення цілей.

  • Процедурами є дії, які слід здійснювати в конкретній ситуації.

  • Правило вказує на те, що повинно бути зроблено в специфічній одноразовій ситуації.



  • 7 етап. Формування поточного плану.

  • Зведений поточний план формується на поточний календарний чи фінансовий рік і повинен містити такі розділи:

  • перелік планових ключових показників, яких прагне досягнути організація

  • перелік заходів, реалізація яких сприятиме досягненню визначених по казників, економічний ефект



  • 8етап. Деталізація поточного плану за центрами виконання (відповідальності). Полягає у формуванні поточних планів для центрів виконання. Центри виконання (відповідальності) - це підрозділи, служби, групи організації, які є відповідальними за виконання певних робіт



3. ОРГАНІЗУВАННЯ ЯК ЗАГАЛЬНА ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ

  • Під організуванням розуміють вид управлінської діяльності, який відображає процес створення структури управління організацією.

  • Воно має два аспекти:

  • поділ організації на підрозділи відповідно до цілей і стратегії;

  • установлення взаємовідносин повноважень вищих та нижчих рівнів управління і забезпечення можливості розподілу і координації завдань.



Організування базується на трьох категоріях:

  • Повноваження - це обмежене право використовувати ресурси підприємства і направляти зусилля підлеглих працівників на виконання встановлених завдань. Повноваження делегують посаді, а не особі.

  • Відповідальність - це покладений на посадову особу обов'язок виконувати поставлені завдання і забезпечувати їх позитивне розв'язання. Відповідальність має подвійну властивість.

  • Делегування – передача завдань та повноважень особі, яка приймає на себе відповідальність за їх виконання.



Класифікація організаційних структур управління

  • Організаційне проектування здійснюється зверху донизу і включає такі етапи:

  • Установлення вертикальних рівнів управління. Горизонтальний поділ організації, тобто закріплення видів діяльності за лінійними та штабними (функціональними) підрозділами.

  • Установлення зв'язків між різними підрозділами.

  • Установлення повноважень і відповідальності різних посад.



  • Під організаційною структурою управління (іншими словами- структура управління організацією слід розуміти впорядковану сукупність підрозділів, які формують рівні управління, їх взаємозв'язки та дозволяють управляти організацією.



Лінійна організаційна структура управління складається із взаємопідпорядкованих органів у вигляді ієрархічної драбинки.

  • Кожен управлінець підпорядковується тільки одному менеджеру і всі зв'язки з вищими рівнями управління йдуть через нього.

  • Ця структура характеризується простотою, чіткістю і зрозумілістю взаємовідносин ланок і працівників управління.



Функціональна організаційна структура управління будується на ієрархії органів, які забезпечують виконання кожної функції управління на всіх рівнях.

  • Недоліком функціональної структури є те, що управлінський процес розривається на окремі погано пов'язані між собою функції.



Комбіновані структури управління можна класифікувати на п'ять видів

  • лінійно-штабні,

  • лінійно-функціональні,

  • бюрократичні,

  • адаптивні

  • конгломератні.



Для міжнародних організацій слід використовувати дивізійні організаційні структури управління, серед яких можна виділити

  • продуктові,

  • споживчі

  • територіальні.



4. МОТИВУВАННЯ ЯК ЗАГАЛЬНА ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ

  • Мотивування - це вид управлінської діяльності, який забезпечує процес спонукання себе та інших працівників на діяльність, що спрямована на досягнення особистих цілей та цілей організації.

  • В процесі історичного розвитку мотивація пройшла два етапи:

  • застосування політики "батога і пряника";

  • використання методів психології та фізіології



Стимули (лат. stimulus - батіг, стрекало) є потенційною винагородою за виконання конкретних робіт, завдань, досягнення певних результатів.

  • Стимули можуть бути матеріальними (заробітна плата, надбавки, доплати, цінні подарунки, участь у прибутках тощо) та моральними (грамоти, медалі, похвала, підвищення за посадою та ін.).

  • Залежно від того, наскільки вдало підібрані стимули і наскільки точно вони відповідають інтересам працівників, у свідомості людей вони формують мотиви (лат. movere - приводити в рух, штовхати).



  • Винагорода - усе те, що людина вважає цінним для себе та отримує за затрачені зусилля, певну поведінку, виконану роботу та інше.

  • Винагороди можуть бути внутрішніми (дає сама робота, зміст трудового процесу, самоповага тощо) і зовнішніми (заробітна плата, премії, кабінет, додаткова відпустка тощо).



принципи матеріального стимулювання праці:

  • забезпечення зростання заробітної плати в міру підвищення ефективності виробничо-господарської діяльності;

  • диференціація заробітної плати за групами працівників, умовами праці, трудо­вими досягненнями, регіонами країн тощо;

  • забезпечення перспективи росту заробітної плати протягом всієї трудової діяльності на кожному робочому місці;



  • Теорія морального стимулювання звертається до потреб вищого порядку (визнання, причетності, поваги тощо) і базується на використанні системи нематеріальних стимулів, тобто моральних спонукань до діяльності, які ґрунтуються на різноманітних формах суспільного визнання і оцінки трудової активності працівників.



КОНТРОЛЬ І РЕГУЛЮВАННЯ ЯК ЗАГАЛЬНІ ФУНКЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ

  • Контролювання - це вид управлінської діяльності щодо забезпечення процесу, з допомогою якого керівництво організації визначає, наскільки правильні його управлінські рішення, а також потребу у здійсненні певних коректив.завданнями контролю є забезпечення досягнення цілей і місії організації, виявлення відхилень та недоліків.



Об'єктивність і необхідність контролю визначаються дією таких факторів:

  • складність технологічних процесів в організації;

  • невизначеність середовища (зміна законів, політики, тощо);

  • небезпека виникнення кризових ситуацій;

  • доцільність підтримки успіху організації;

  • тиск з боку конкурентів;

  • боротьба за ринки збуту товарів тощо.



класифікувати контроль можна за різними ознаками:

  • За змістом виділяють:

  • фінансовий,

  • виробничий,

  • операційний,

  • маркетинговий,

  • логістичний та інший контроль.



За етапами здійснення господарської діяльності:

  • попередній,

  • поточний

  • завершальний види контролю.

  • За рівнем централізації управління контролем виділяють

  • централізований

  • децентралізований контроль.



Централізований контроль має такі характеристики:

  • наявність спеціалізованих контрольних служб;

  • використання суворих правил, інструкцій, жорстких нормативів; вплив "зверху донизу";

  • закритість інформації про контроль.



Децентралізований контроль характеризується:

  • акцентування уваги на самоконтролі та внутрішньогруповому контролі, що здійснюється на засадах соціальної взаємодії;

  • прозорість інформації про цілі, засоби, терміни проведення контролю; забезпечення двостороннього впливу.



За рівнем охоплення контролем об'єктів виділяють

  • Суцільний контроль передбачає послідовну перевірку усієї сукупності підконтрольних об'єктів

  • Вибірковий контроль здійснюється лише відносно окремих об'єктів

  • Разовий контроль проводиться під впливом чинників, що випадково або несподівано виникають



Послідовність реалізації процесу контролю

  • Визначення завдань контролю

  • виявлення дотримання трудової дисципліни на робочих місцях;

  • виявлення можливих зловживань та крадіжок в організації;

  • визначення відповідності оформлення документації вимогам нормативно-правових актів;

  • 2. Підбір критеріїв та стандартів. Необхідно зазначити, що стандарти та критерії визначаються та розробляються на попередніх етапах технології менеджменту



  • Оцінка виконання. Полягає у виявленні фактичних, реальних даних щодо стану, властивостей та характеристик підконтрольних об'єктів.

  • Зіставлення реальних результатів з прийнятими критеріями та стандартами.



Регулювання як загальна функція менеджменту

  • Регулювання - це вид управлінської діяльності, спрямований на усунення відхи­лень, збоїв, недоліків тощо в керованій системі шляхом розробки і впровадження керу­ючою системою відповідних заходів.

  • Для цього застосовуються коректуючі дії, які базуються на виборі таких рішень:

  • усувати відхилення;

  • переглянути стандарти та критерії;



5.Прийняття управлiнських рiшень.

  • Організаційне (управлінське) рішення - це вибір, який повинен зробити керівник, щоб виконати обов'язки, обумовлені займаною посадою.



  • За рівнем системи, якою управляють, рішення можуть бути однорівневими і багаторівневими.

  • За сферою дiї виділяють економічні, соціальні, організаційні і технологічні рішення.

  • Згідно з організацією розробки прийняття рішення може бути одноособовим, колегіальним i колективним.

  • З огляду на причини виникнення рішення бувають ситуаційними, ініціативними, прийнятими за розпорядженням органів.



Моделі і методи прийняття рішень

  • Модель - це уявлення об'єкта, в певній формі, відмінній від самої цілісності. Найбільш поширені в практиці прийняття рішень такі моделі, як теорія ігор, імітаційне моделювання, економічний аналіз.



  • Імітаційне моделювання означає процес створення моделі та її експериментальне застосування для визначення змін реальної ситуації.

  • Економічний аналіз - одна із форм моделювання, що використовується для визначення економічного стану організації або здійсненості її дій під економічним кутом зору.

  • Метод експертних оцінок широко використовується з метою підвищення надійності та достовірності кількісних методів прогнозування потреби в лікарських препаратах.



підходи до процесу прийняття рішення

  • Інтуітивне рішення - це вибір, продиктований відчуттям того, шо він правильний.

  • Раціональне рішення обумовлюється за допомогою об'єктивного аналітичного процесу.



6. Делегування повноважень та відповідальність

  • Сукупність методів, що дозволяють керівнику покласти виконання частини своїх функцій на інших працівників, називається делегуванням повноважень.

  • Суть делегування полягає в розподілі завдань і прийнятті рішення на тих рівнях управління, де концентрується значна частина необхідної для цього інформації, зосереджені досвід і вміння вузьких спеціалістів.



основні принципи делегування повноважень:

  • передавання повноважень повинно здійснюватись відповідно до очікуваних результатів. Підлеглий повинен володіти достатніми правами для досягнення результату який вимагається;

  • передавання повноважень повинна здійснюватися відповідно до ліній управління для того, щоб кожний підлеглий знав, хто конкретно його уповноважив і кому він підзвітний;

  • делегуються лише повноваження.

  • Блокування делегування підлеглими може бути пов'язано з невпевненістю виконавця в собі та побоювання критики за скоєні помилки, вже достатнім завантаженням роботою.







1.Поняття i види комунiкацiй.

  • В життi багатьох людей процеси спiлкування - комунiкацiї - займають до 70%.

  • Умiння говорити, слухати, читати, писати - найважливiшi здiбностi.

  • Особливо важливе мiсце займають комунiкацiї в управлiнськiй дiяльностi - вiд 50 до 90% робочого часу.

  • Ефективно працюючi керiвники - тi, хто ефективний у комунiкацiях.



  • Комунікації - це обмін інформацією між двома і більше людьми (працівниками). Комунікації є процесами зв'язку між працівниками, підрозділами, організаціями тощо.



Види комунікацій



Види комунікацій



Види комунікацій:

  • за сферою охоплення :

  • Між організацією і зовнішнім середовищем (зовнішні комунікації). Наприклад, обмін інформацією зі споживачами йде через рекламу, з державою - через звіти.



  • Організаційні або внутрішні комунікації, які можуть здійснюватись як по вертикалі, так і по горизонталі:

  • від вищих рівнів управління до нижчих ("зверху донизу"). Наприклад, директор оптової фармацевтичної фірми оголошує завідувачам структурних ланок фірми план роботи на наступний робочий тиждень, поточні завдання



  • від нижчих рівнів управління до вищих ("знизу догори"). Зазвичай так надходить звітна інформація про рівень виконання завдань;

  • між менеджером (завідувачем аптеки) і його робочою групою (працівниками аптеки);



  • між різними підрозділами (відділами аптек (оптових фармацевтичних фірм), цехами і службами виробничих фармацевтичних підприємств тощо).

  • від нижчих рівнів управління до вищих ("знизу догори"). Зазвичай так надходить звітна інформація про рівень виконання завдань;



  • між менеджером (завідувачем аптеки) і його робочою групою (працівниками аптеки);

  • між різними підрозділами (відділами аптек (оптових фармацевтичних фірм), цехами і службами виробничих фармацевтичних підприємств тощо).



За способом виникнення виділяють:

  • формальні або офіційні комунікації, які створюються керівництвом організації для досягнення її цілей та забезпечення взаємодії між структурними ланками.

  • неформальні комунікації, які встановлюються на засадах особистих стосунків в організації, як правило, в межах неформальних груп.



Інформація, як основа комунікації

  • Інформація - це сукупність повідомлень, які відображають конкретний бік явища, події, виробничо-господарської діяльності.

  • Вона може надходити за централізованою, децентралізованою та змішаною схемами.



Класифікаційні ознаки та характерні риси інформації

  • За повнотою охоплення явища - повна, часткова, надлишкова.

  • За періодом дії - разова, періодична, довгострокова.

  • За змістом - планово-економічна, фінансова, облікова, бухгалтерська, технологічна, довідкова, адміністративна.



  • За рівнем достовірності - достовірна і недостовірна.

  • За джерелом появи - первинна і вторинна, зовнішня і внутрішня.



Законом України "Про інформацію" виділено такі основні види інформації:

  • Статистична інформація - це офіційно документована державна інформація

  • Масова інформація - це публічно поширювана друкована інформація.

  • Інформація державних органів та органів місцевого і регіонального само­врядування - це офіційна документована інформація,



  • Комунікаційний процес - це процес обміну інформацією з метою розв'язання конкретної проблеми.

  • У процесі обміну інформацією виділяють п'ять базових складових елементів процесу комунікацій:

  • відправник (джерело) - це особа або організація, яка генерує ідеї, збирає інформацію і передає її:



  • повідомлення - власне інформаційна ідея, яка закодована за допомогою символів;

  • канал - засіб передачі інформації;

  • отримувач (споживач) - особа або організація, для якої призначена інформація;

  • реакція - результат сприйняття отримувачем інформації.



Перешкоди на шляху комунiкацiй та способи їх подолання

  • Для комунікаційного процесу характерні три критичні проблеми: проблема чіткості, проблема точності і проблема ефективності.

  • Проблема чіткості характеризується рівнем співпадіння відображення обраними символами сформованої ідеї.

  • Проблема точності характеризується здатністю каналу технічно точно передати символи відправника.

  • Проблема ефективності проявляється в адекватній реакції отримувача на повідомлення відправника.



  • В комунікаційних процесах постійно виникають перепони (шуми), тобто викривлення комунікаційного процесу, внаслідок чого отримувач одержує повідомлення, відмінне від того, яке генерував відправник.



До поширених перепон (шумів) належать такі:

  • Перекручування повідомлення.

  • Вони бувають ненавмисні, навмисні (свідоме перекручування інформації).

  • управлінські дії, що носять характер інформаційного обміну: наради,

  • п'ятихвилинки, індивідуальні бесіди, контроль процесу виконання робіт, звіти;



9. Форми управлінських інформацій

  • Формами колективного обміну управлінською інформацією є наради, збори , що закінчуються прийняттям конкретних рішень, а також ділові бесіди.



  • Зокрема, збори, відеоконференції і наради скликаються в тих випадках, коли потрібно:

  • зробити важливе повідомлення, яке може вирішити значну кількість питань, що

  • вимагають негайного обговорення й уточнення на місці;

  • домогтися погодженого рішення принципової проблеми, одержати схвалення тих

  • чи інших важливих і серйозних ді



  • Підготовка зборів і нарад починається з розробки порядку денного, що узгоджується з усіма учасниками, Коло учасників наради повинно бути максимально вузьким;



  • При проведенні зборів і нарад необхідно строго дотримуватися регламенту: захід починається в точно визначений термін без очікування тих, хто спізнюється, і, якщо не відбувається непередбачених подій, має бути закінчений в запланований час.



  • Останнім часом у західних фірмах одержали поширення так називані "проблемні наради", де відбувається спільний пошук рішення тих чи інших важливих проблем у діалозі між рядовими співробітниками і керівництвом. Звичайно такі наради проходять у три етапи.



  • Ділова бесіда - це форма обміну інформацією між двома чи декількома особами у "вузькому колі".



  • Бесіди є необхідним складовим елементом таких управлінських процедур, як оформлення на роботу або звільнення співробітників; атестація працівників; прийом відвідувачів; консультування; ділові переговори; неофіційні зустрічі тощо.



Дякую за увагу!




База даних захищена авторським правом ©pres.in.ua 2016
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка