Вітчизняна фармацевтична промисловість



Дата конвертації01.06.2016
Розмір445 b.



ВІТЧИЗНЯНА ФАРМАЦЕВТИЧНА ПРОМИСЛОВІСТЬ

  • ВІТЧИЗНЯНА ФАРМАЦЕВТИЧНА ПРОМИСЛОВІСТЬ

  • На сьогодні в Україні працюють 143 підприємства:

  • з них виробники субстанцій - 13

  • фармацевтичних фабрик - 27

  • На відповідність вимогам Належної виробничої практики сертифіковано 23 виробничі дільниці 12 вітчизняних підприємств;

  • Номенклатура вітчизняних ліків складає до 4000 найменувань практично всіх фармакотерапевтичних груп.

  • За останні 5 років українськими підприємствами щорічно впроваджується у виробництво більше 100 найменувань лікарських засобів, у 2007 - 126, з них:

  • оригінальних – біля 5 % від запровадженої номенклатури











Основні тенденції розвитку фармацевтичного виробництва на сучасному етапі :

  • Основні тенденції розвитку фармацевтичного виробництва на сучасному етапі :

  • 1. Науковий і технологічний прогрес у галузі.

  • Головні його результати, що протягом найближчих років будуть формувати стан фармацевтичної індустрії, наступні:

  • - міжнародний проект по вивченню людських генів (Human Genomic Project). Його мета – визначення розташування і структури всіх людських генів. Розв’язання цієї проблеми суттєво змінить методи розробки нових ліків. Таким чином, суттєво збільшується число потенційних можливостей цільового впливу на організм людини за допомогою нових ліків;

  • - нові технології дозволять також переступити стадію доклінічних тестувань на тваринах і одразу проводити контрольні клінічні випробування безпосередньо на людях. Це суттєво зменшить строки виводу нових ліків на ринок.

  • 2. Збільшення вартості наукових досліджень і розробок (R&D).

  • Експерти і аналітики провідних консалтингових фірм Frost & Suillivan, Quest One і PricewaterhouseCoopers висловлюють прогнози, що через закінчення до 2005 року терміну патентного захисту 550 блокбастерів, які займають провідні позиції в рейтингу лікарських засобів-лідерів, очікується різка інтенсифікація наукових досліджень і розробок та їх подальше подорожчання.

  • На найближчі 5 років прогнозується середньорічний приріст у розмірі 8%. Як показав аналіз, США залишається країною з найкрупнішим фармацевтичним ринком у світі, а Німеччина – на європейському фармацевтичному ринку.

  • Ці чинники зумовлюють достатньо високий ступінь спеціалізації на фармацевтичному ринку (розділ ринку як за фармацевтичними групами, так і за окремими препаратами).



3. Конкуренція між фармацевтичними фірмами, що постійно зростає.

  • 3. Конкуренція між фармацевтичними фірмами, що постійно зростає.

  • 4. Пошук підприємствами галузі нових форм організації інноваційного циклу.

  • На сьогодні гіганти фармацевтичної галузі прагнуть включити до свого складу все більшу кількість провідних дослідницьких і біотехнологічних фірм, які розробляють нові лікарські засоби.

  • 5. Перехід до нових ділових моделей і фармацевтична галузь перейшла в стадію зрілості.

  • Це означає, що в недалекому майбутньому відбудеться, скоріш за все, швидкий і кардинальний перехід до нових способів задоволення старих потреб, наприклад від хімічних препаратів до медичних технологій (від продуктових інновацій до процесних).

  • 6. Зміна принципів ціноутворення на лікарські препарати.

  • Ціноутворення на інноваційні лікарські препарати регулюється результатами лікувального ефекту; відзначається конфронтація між категоріями ціни і якості; ціноутворення на лікарські засоби, систему страхування і відшкодування коштів є конкурентним.



7. Зміни пріоритетів споживачів.

  • 7. Зміни пріоритетів споживачів.

  • Пріоритети кінця 80-х рр. такі, як безпека, ефективність і професіональність змінились прагненням оптимізувати витрати. Це, у свою чергу, вимагає змін в інноваційному менеджменті фармацевтичних підприємств, які повинні орієнтуватися на завоювання провідних позицій в декількох ключових сферах і особливо у сферах, де попит можна задовольнити за значно нижчою ціною за рахунок впровадження передових технологій чи досягнення більш високої якості.

  • Таким чином, прогнозоване на найближчі роки збільшення частки участі конкретних споживачів у витратах на охорону здоров’я і зміна принципів фінансування охорони здоров’я з боку держави і змусить виробників лікарських засобів сконцентрувати свої зусилля на виробництві тих ліків, які кінцеві споживачі, дійсно, хочуть мати і, що важливо, можуть собі дозволити купити.

  • 8. Нові етичні стандарти, які передбачають максимальну доступність і коректність інформації, що надається виробником споживачам, уведення певних обмежень на рекламу лікарських засобів, створення умов для інваріантності вибору ліків у процесі лікування, надзвичайно високі вимоги в процесі реєстрації нових препаратів і сертифікації виробництв, - все це наслідок активізації програм соціального захисту населення з боку громадських і державних інститутів.



Коло проблем сучасної фармацевтичної промисловості, що вимагають теоретичного і експериментального обґрунтування

  • Коло проблем сучасної фармацевтичної промисловості, що вимагають теоретичного і експериментального обґрунтування

  • - вивчення впливу процесів фармацевтичної технології на фармакотерапевтичну ефективність ліків;

  • розробка нових, адекватніших методів оцінки якості ліків;

  • дослідження проблеми вікових ліків;

  • розробка фізіологічно індиферентних методів стабілізації ліків і збільшення термінів їх дії; розробка і дослідження нових матеріалів упаковки і тари;

  • вивчення допоміжних речовин як активних компонентів ліків;

  • розробка нових методів стерилізації і прогнозування термінів придатності ліків;

  • розробка оптимальних лікарських форм нових препаратів;

  • створення моделей абсорбції лікарських речовин при різних шляхах їх введення.



Для відображення структурних взаємозв’язків основних рівнів та підрозділів організації, їх підпорядкованості на практиці використовують схеми організаційної структури управління.

  • Для відображення структурних взаємозв’язків основних рівнів та підрозділів організації, їх підпорядкованості на практиці використовують схеми організаційної структури управління.

  • Теорія і практика менеджменту розробили багато різних принципів побудови структур управління, які можна звести до наступних основних найпоширеніших типів:

  • - лінійна організаційна структура;

  • - лінійно-штабна організаційна структура;

  • - функціональна організаційна структура;

  • - лінійно-функціональна організаційна структура;

  • - дивізіональна організаційна структура;

  • - матрична організаційна структура;



Лінійна організаційна структура являє собою систему управління, в якій кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов’язаних з його управлінням.

  • Лінійна організаційна структура являє собою систему управління, в якій кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов’язаних з його управлінням.



Переваги лінійної оргструктури:

  • Переваги лінійної оргструктури:

  • чіткість і простота взаємодії (неможливість отримання підлеглим суперечливих розпоряджень та вказівок);

  • відповідальність кожного за виконання свого завдання (надійний контроль та дисципліна);

  • оперативність підготовки і здійснення управлінських рішень;

  • економічність (за умови невеликих розмірів організації).

  • Недоліками лінійної оргструктури є:

  • необхідність високої кваліфікації керівників;

  • зростання числа рівнів управління при збільшенні розмірів організації;

  • обмеження ініціативи у робітників на нижчих рівнях.



Лінійно-штабна організаційна структура є різновидом лінійної оргструктури. За такої структури для розвантаження вищого керівництва створюється штаб, до складу якого включають фахівців з різних видів діяльності. Всі виконавці підпорядковуються безпосередньо лінійним керівникам. Повноваження штабних спеціалістів стосуються підготовки порад та рекомендацій лінійним керівникам або видачі вказівок виконавцям за дорученням лінійного керівника. Завдяки цьому підвищується ступінь оперативного та організаційного реагування.

  • Лінійно-штабна організаційна структура є різновидом лінійної оргструктури. За такої структури для розвантаження вищого керівництва створюється штаб, до складу якого включають фахівців з різних видів діяльності. Всі виконавці підпорядковуються безпосередньо лінійним керівникам. Повноваження штабних спеціалістів стосуються підготовки порад та рекомендацій лінійним керівникам або видачі вказівок виконавцям за дорученням лінійного керівника. Завдяки цьому підвищується ступінь оперативного та організаційного реагування.

  • Принципова схема лінійно-штабної організаційної структури



Функціональна організаційна структура. Особливість цього типу оргструктури полягає в тому, що для виконання певних функцій управління утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями

  • Функціональна організаційна структура. Особливість цього типу оргструктури полягає в тому, що для виконання певних функцій управління утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями

  • Принципова схема функціональної організаційної структури



Переваги функціональної оргструктури:

  • Переваги функціональної оргструктури:

  • спеціалізація діяльності функціональних керівників; 

  • скорочення часу проходження інформації;

  • розвантаження вищого керівництва.

  • Недоліками функціональної оргструктури є:

  • можливість отримання суперечливих вказівок;

  • порушення принципу єдиноначальності (розмивання єдності розпорядництва і відповідальності);

  • складність контролю;

  • недостатня гнучкість.



Лінійно-функціональна організаційна структура являє собою комбінацію лінійної та функціональної структур. В основу такої структури покладено принцип розподілення повноважень і відповідальності за функціями та прийняття рішень по вертикалі. Лінійно-функціональна структура дозволяє організувати управління за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій

  • Лінійно-функціональна організаційна структура являє собою комбінацію лінійної та функціональної структур. В основу такої структури покладено принцип розподілення повноважень і відповідальності за функціями та прийняття рішень по вертикалі. Лінійно-функціональна структура дозволяє організувати управління за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій



До переваг лінійно-функціональної структури відносять наступні:

  • До переваг лінійно-функціональної структури відносять наступні:

  • вона поєднує переваги лінійних та функціональних структур;

  • забезпечує відносно швидке здійснення управлінських рішень завдяки своїй ієрархічності;

  • забезпечує спеціалізацію функціональних керівників.

  • Недоліки лінійно-функціональної структури:

  • складність регулювання відносин лінійних і функціональних керівників;

  • в умовах реорганізації збільшується потік інформації, який спричиняє перевантаження керівників;

  • така структура чинить опір здійсненню змін в організації.



В дивізіональній організаційній структурі групування видів діяльності здійснюється за принципом розподілу праці за цілями. Це означає, що навколо певного виробництва формується організаційний підрозділ з автономією у здійсненні своєї повсякденної операційної діяльності.

  • В дивізіональній організаційній структурі групування видів діяльності здійснюється за принципом розподілу праці за цілями. Це означає, що навколо певного виробництва формується організаційний підрозділ з автономією у здійсненні своєї повсякденної операційної діяльності.

  • Принципова схема дивізіональної організаційної структури



Перевагами дивізіональної оргструктури є:

  • Перевагами дивізіональної оргструктури є:

  • невтручання в оперативну діяльність виробничих підрозділів;

  • можливість для вищого керівництва зосередитись на вирішенні стратегічних проблем;

  • підвищення якості рішень, що приймаються (завдяки наближенню до місця виникнення проблеми);

  • внутрішньофірмова конкуренція.

  • Недоліки дивізіональної оргструктури полягають в такому:

  • дублювання функцій управління на рівні підрозділів;

  • збільшення витрат на утримання апарату управління.

  • Дивізіональна організаційна структура відповідає умовам динамічного середовища та організаціям з великою кількістю виробництв, життєвий цикл яких відносно тривалий.



Матрична організаційна структура з’явилась як відповідь на підвищення ступеня динамічності (мінливості) середовища функціонування фірм. Особливістю оргструктур у такому середовищі має бути високий ступінь адаптованості. Це можна забезпечити за рахунок тимчасового характеру функціонування структурних одиниць.

  • Матрична організаційна структура з’явилась як відповідь на підвищення ступеня динамічності (мінливості) середовища функціонування фірм. Особливістю оргструктур у такому середовищі має бути високий ступінь адаптованості. Це можна забезпечити за рахунок тимчасового характеру функціонування структурних одиниць.

  • Принципова схема матричної організаційної структури



Переваги матричної структури:

  • Переваги матричної структури:

  • високий ступінь адаптації до змін у середовищі;

  • наявність ефективних механізмів координації між багатьма складними і взаємопов’язаними проектами.

  • До недоліків матричної структури можна віднести:

  • – обмежену сферу застосування;

  • – виникнення конфліктів на підставі “боротьби за владу” між функціональними керівниками і керівниками проектів.



Особливе місце в сучасній теорії організації займають уявлення про мережеві структури і процес утворення мереж.

  • Особливе місце в сучасній теорії організації займають уявлення про мережеві структури і процес утворення мереж.

  • Утворення мереж означає формування організаційної мережі з вузлами і зв'язками для досягнення підприємницької мети відповідно до потреб і очікувань партнерів і ділової кон'юнктури.

  • Процес утворення мереж може відповідати двом організаційним моделям:

  • мережевій структурі крупної компанії, яка збирає навколо себе фірми меншого розміру, доручаючи їм виконання різних спеціальних завдань.

  • Фірми, у свою чергу, можуть мати власні підрозділи, необхідні для виробництва, але вони вимагають дуже високої спеціалізації.

  • В цьому випадку мережа є квазіієрархічною і крупне підприємство займає домінуюче положення в ділових операціях, будучи головним замовником.

  • Переваги крупного підприємства дозволяють йому здійснювати контроль не за рахунок адміністративного ресурсу і участі в капіталі, а через ринковий механізм. Крупні фірми підбирають, як партнерів компанії, що відрізняються високою гнучкістю, адаптивністю до змінних умов, творчим потенціалом.



2) утворення мереж відповідає сукупності (мережі) підприємств, переважно однакових за розміром, більшість з яких юридично самостійна, але підтримують стійкість один одного в господарському плані.

  • 2) утворення мереж відповідає сукупності (мережі) підприємств, переважно однакових за розміром, більшість з яких юридично самостійна, але підтримують стійкість один одного в господарському плані.

  • Подібне утворення, що діє часто в межах одного регіону або в одного виду діяльності, підвищує конкурентоспроможність вироблюваних товарів і послуг.

  • Постійність зв'язків, які управляються декількома ключовими фірмами, стимулюючими інноваційний і комерційний процеси, спрощує управлінські завдання дрібних і середніх підприємств, що входять до мережі.



Мережеві структури як механізм характеризуються:

  • Мережеві структури як механізм характеризуються:

  • певним методом комунікацій (вони засновані не на цінах або ієрархічних відносинах, а на особистих або персоніфікованих взаємозв'язках),

  • типом формування переваг (це взаємозалежні відносини, відмінні від незалежних відносин, характерних для ринку, і залежних відносин, характерних для бюрократичних структур),

  • нормативною базою взаємин (принцип доповнення і узгодження на відміну від контрактних відносин, переважаючих на ринку, або авторитарних - в ієрархічних системах).

  • Учасники мережевих структур стирають кордони між суспільним і приватним і створюють новий тип власності – «комбінований». Молоді організаційні форми відрізняються організаційною рухливістю і прагматичною орієнтацією, що дозволяє мережевим структурам підвищувати цінність існуючої власності та інших активів шляхом їх перерозподілу.



Класифікація моделей організацій майбутнього

  • Класифікація моделей організацій майбутнього

  • І. Організації, в основу яких покладені програми загального управління якістю і підвищення якості.

  • Спіральна модель організації інтегрує багато концепцій, практик і підходів до управління і свідчить про те, що підвищення якості управління – процес безперервний.

  • У центрі спіральної моделі – бачення організації, фундаментальні принципи культури, лідерство, планування і зміни в управлінні. Наступний рівень спіралі включає динаміку управління зобов'язаннями, створення команд, управління виробництвом і стимули. Останній рівень містить чотири чинники, пов'язані з якістю управління: бачення, повноваження, оцінка і постійне вдосконалення. Відзначимо, що жодна модель не є ідеальною організаційною конструкцією і будова більшої частини організацій з часом змінюється.



2. Матричні організації набули поширення в результаті децентралізації кампаній і ухвалення програм загального управління якістю. Вони найбільш прийнятні, коли необхідна координація використання знань в складному і нестабільному зовнішньому середовищі.

  • 2. Матричні організації набули поширення в результаті децентралізації кампаній і ухвалення програм загального управління якістю. Вони найбільш прийнятні, коли необхідна координація використання знань в складному і нестабільному зовнішньому середовищі.

  • Матричні організації сприяють ефективній розстановці фахівців, своєчасно реагують на зміни зовнішнього середовища, дають можливість технічним фахівцям взаємодіяти один з одним, звільняють вище керівництво компанії від щоденної рутини, дозволяючи йому зосередитися на плануванні, мотивації індивідуального зростання і вдосконалення працівників.

  • Оскільки промислові і проектні групи часто зайняті матричним дизайном, багато організацій, що використовують команди контролю якості, приймають цю форму організації через її гнучкість і адаптивність.



ІІ. Мережеві і віртуальні організації.

  • ІІ. Мережеві і віртуальні організації.

  • Мережева організація припускає гнучку, іноді тимчасову взаємодію між виробниками, покупцями, постачальниками і споживачами. Це динамічна структура, в якій основні компоненти можуть бути «змонтовані» або «розмонтовані» згідно з конкурентними умовами, що змінюються.

  • Основною перевагою мережі є те, що кожен її учасник може сконцентрувати увагу на тому виді діяльності, в якому він досяг вищих результатів. Учасників мережевої організації зв'язують не традиційні ієрархічні відносини, а контракти і єдині цілі.

  • Окремі організації довели роботу мережі до такого рівня, коли практично стираються бар'єри між фірмою, її клієнтами і конкурентами. Число учасників мережі може розширюватися у міру потреби.

  • Наприклад, фірма, що виходить на ринок іншої країни, може включити в мережу місцевого брокера або торгову компанію. Учасники, послуги яких в даний момент не потрібні, можуть бути видалені з мережі. Оскільки всі учасники мережі виконують чітко обкреслені обов'язки, загальна якість роботи підвищується. Організації можуть також ліквідовувати ті види діяльності або окремі операції, які можуть бути виконані іншими учасниками мережі на більш високому рівні.



2. В павутині робота координується з центру, що робить її централізованою організацією. Цей центр пов'язаний з різними учасниками, які взаємозв'язані та виконують спеціалізовані функції. Створюються також організації, що засновані навколо ядра керівників та фахівців і користуються послугами зовнішніх субпідрядників і працівників з неповною зайнятістю.

  • 2. В павутині робота координується з центру, що робить її централізованою організацією. Цей центр пов'язаний з різними учасниками, які взаємозв'язані та виконують спеціалізовані функції. Створюються також організації, що засновані навколо ядра керівників та фахівців і користуються послугами зовнішніх субпідрядників і працівників з неповною зайнятістю.

  • 3. Віртуальні корпорації. До найбільш значущих прикладів комбінації широких і різноманітних знань, досягнень в техніці і технологіях відноситься так звана віртуальна продукція. Це, зокрема, нові процеси у пресі, пов'язані з використанням лазерів, ксерографії, інтегральних схем і мікропроцесорів, високошвидкісні комунікаційні процеси, технології програмного забезпечення.

  • Неодмінною умовою для виробництва віртуальної продукції є інтеграція виробничих процесів і поява на цій основі компаній нового типа – віртуальних організацій. Для того, щоб створювати віртуальну продукцію, компанія повинна повністю перебудувати свою діяльність, контролювати великі об'єми складної поточної інформації, освоювати нові знання і навики. Термін «віртуальна корпорація» застосовується для опису тимчасової мережевої структури незалежних організацій, пов'язаних інформаційною технологією і динамічними умовами середовища, що об'єднуються для ефективного використання.



Основні вимоги до організації управління фармацевтичним підприємством на підставі аналізу сучасних тенденцій:

  • Основні вимоги до організації управління фармацевтичним підприємством на підставі аналізу сучасних тенденцій:

  • Орієнтація на передбачення.

  • Інтеграція і перехрещення функцій.

  • Глобалізація.

  • Розповсюдження інформаційних технологій.

  • Орієнтація на акціонера.

  • Гнучкість і адаптивність .

  • Головна роль клієнта.

  • Орієнтація на створення доданої вартості і якість роботи.

  • Прискорення виходу продукції.

  • Зростання ролі інновацій і підприємництва.



Особливості структур управління фармацевтичним виробництвом

  • Особливості структур управління фармацевтичним виробництвом

  • Для вітчизняних фармацевтичних підприємств сьогодні найбільш характерною є лінійно-функціональна побудова структури управління.

  • Однак розвиток галузі та підвищення вимог до систем та структур управління, а також необхідність підвищення адаптивності підприємства до змін у зовнішньому середовищі призводять до необхідності впровадження матричних структур.

  • Сьогодні організація управління вступає в третю фазу: відбувається перехід від командно-контрольної організації, розділеної на департаменти і відділення, до організації, що базується на інформації.





Структура управління ЗАТ “Біолік”

  • Структура управління ЗАТ “Біолік”





Більшість вітчизняних та закордонних фармацевтичних підприємств є корпоративними утвореннями.

  • Більшість вітчизняних та закордонних фармацевтичних підприємств є корпоративними утвореннями.

  • Корпорації – договірні об’єднання господарюючих суб’єктів на підставі інтеграції їх науково-технічних, виробничих та комерційних інтересів, з делегуванням окремих повноважень централізованого регулювання діяльності кожного з учасників.

  • Переваги корпоративної форми діяльності:

  • залучення грошей за рахунок емісії акцій як механізм акумулювання капіталу багатьох інвесторів, які розраховують на прибуток і в різній мірі приймають участь в управлінні;

  • завершеність організаційного оформлення, регламентованість відповідальності та повноважень, професіоналізм управління на підставі систематичного розподілу функцій контролю між підсистемами управління;

  • необмеженість сфери діяльності;

  • простий порядок входу та виключення зі складу акціонерів, можливість ротації зацікавлених осіб та гнучкість системи при динамічній поведінці інвесторів.





Корпоративне управління – сукупність юридичних, економічних, організаційних норм і правил, у рамках яких функціонує корпорація (товариство), і на базі яких будуються відносини між усіма її учасниками. Корпоративне правління поєднує різних учасників корпоративних відносин, кожний з яких дбає про свої власні інтереси, установлює між ними механізми і способи взаємодії.

  • Корпоративне управління – сукупність юридичних, економічних, організаційних норм і правил, у рамках яких функціонує корпорація (товариство), і на базі яких будуються відносини між усіма її учасниками. Корпоративне правління поєднує різних учасників корпоративних відносин, кожний з яких дбає про свої власні інтереси, установлює між ними механізми і способи взаємодії.









Практика корпоративного управління, що відображає як міжнародний, так і національний досвід діяльності корпорацій в світі, дозволила створити систему стандартів корпоративного управління .

  • Практика корпоративного управління, що відображає як міжнародний, так і національний досвід діяльності корпорацій в світі, дозволила створити систему стандартів корпоративного управління .

  • Цю систему визначають:

  • Міжнародні стандарти – Принципи корпоративного управління Організації Економічного Співробітництва і Розвитку, Європейського Банку Реконструкції і Розвитку, Міжнародної Мережі Корпоративного Управління, Конфедерації європейських асоціацій акціонерів «Євроакціонери»;

  • Національні стандарти – Кодекси корпоративної поведінки розвинутих країн (Велика Британія, Німеччина, США, Франція, Японія, Канада), країн, що розвиваються (Бразилія, Мексика, ПАР, Індія), країн СНД (Україна, Росія, Казахстан), Стандарти корпорацій;

  • Моделі корпоративного управління (англо-американська, західноєвропейська, японська, перехідна).





Організаційна структура корпорації – це ієрархія підпорядкування і зв’язку (розподіл відповідальності та повноважень) її структурних одиниць, а також форма розділення праці за управлінням її діяльністю (за функціями).

  • Організаційна структура корпорації – це ієрархія підпорядкування і зв’язку (розподіл відповідальності та повноважень) її структурних одиниць, а також форма розділення праці за управлінням її діяльністю (за функціями).

  • Реалізація функцій відбувається шляхом формування ланок управління, що можуть відповідати як підрозділам, так і окремим посадам. Склад і структура функціональних підрозділів у корпорація різного типу різноманітні, однак можна виділити головні елементи функціональної структури для більшості великих корпорацій.

  • Під керівництвом правління або ради директорів працюють декілька директоратів, кожний з яких має директора і підпорядкований йому підрозділ. Найбільш поширені директорати: фінансовий; виробничий; комерційний; директорат персоналу; директорат по організації і контролю.

  • Поряд з функціональним структуруванням організації необхідно спроектувати систему вертикальних і горизонтальних зв'язків відповідно до предметних і функціональних задач. Зміст і спрямованість зв'язків організації, координація, контроль, підпорядкованість також мають бути відображені у функціях підрозділів, служб, посадових осіб.



Організаційна конфігурація функціональних підрозділів як форма існування будь-якої організації протягом століть зазнала істотних трансформаційних змін. Але, незважаючи на величезну різноманітність структур, сформувалися дві характерні групи:

  • Організаційна конфігурація функціональних підрозділів як форма існування будь-якої організації протягом століть зазнала істотних трансформаційних змін. Але, незважаючи на величезну різноманітність структур, сформувалися дві характерні групи:

  • 1. Ієрархічні структури (механістичні, бюрократичні, формальні), яким властива тверда ієрархія влади, формалізація функцій, правил і процедур, централізація прийняття рішень, жорстко закріплені повноваження і відповідальність (лінійні, функціональні, лінійно-функціональні, лінійно-штабні, дивізіон альні структури).

  • 2. Органічні структури (адаптивні, гнучкі), що характеризуються розмитістю ієрархії управління, гнучкістю структури влади, існуванням неформальних правил і процедур, невеликою кількістю рівнів управління, децентралізацією прийняття рішень (матричні, проектні, програмно-цільові, мережеві, віртуальні).






База даних захищена авторським правом ©pres.in.ua 2016
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка