3 Команда проекту Питання, які пропонуємо вивчити найбільш ретельно! Лідерство та керівництво у проекті

3.1. Команда проекту

Питання, які пропонуємо вивчити найбільш ретельно!

• Лідерство та керівництво у проекті

• Що таке команда проекту та як її створювати?

• Основні завдання, що реалізуються під час формування команди

• Ролі в команді проекту

• Життєвий цикл команди проекту

здатність впливати на індивідуумів і групи людей, спонукати їх працювати задля досягнення визначених цілей

• здатність впливати на індивідуумів і групи людей, спонукати їх працювати задля досягнення визначених цілей

• Відмінності влади й лідерства:

• - владні рішення переважно не базуються на врахуванні позицій підлеглих і реалізуються за принципом «так треба»

• лідер змінює позиції соратників, переконуючи їх у корисності обраних цілей

• Влада лідера базується на доброму знанні підлеглих, уміння поставити себе на їхнє місце, аналізувати ситуацію, визначити найближчі і віддалені наслідки своїх дій, на прагненні до самовдосконалення, здатності вселяти в підлеглих упевненість, усвідомлення необхідності робити ті чи інші вчинки. Справжнім джерелом лідера є його незалежність, готовність у будь-який момент звільнити місце, котре він займає, оскільки вираження інтересів колективу не означає покірності йому.

Влада адміністративна – через службові обов'язки і владний примус

• Влада адміністративна – через службові обов'язки і владний примус

• Влада лідерства – через вміння переконувати, вести за собою, завдяки харизматичним властивостям

• Влада експерта – через професіоналізм, уміння, кваліфікацію, досвід

• Влада заохочення – через можливість винагороди

Вміння здобувати необхідні ресурси

• Вміння здобувати необхідні ресурси

• Часто відпочаткова оцінка наявних ресурсів є “оптимістичною”, їх отримання часто буде пов’язано з перерозподілом і прийдеться “воювати” за них.

• Вміння залучати персонал та мотивувати його до праці

• Вміти «торгуватися» з керівником функціонального підрозділу про залучення його кращих співробітників – тут можливо виникнення конфліктів.

• Просування по службі та основна заробітна плата працівників, залучених до проекту, залежать від керівника функціонального підрозділу, і вони теж повинні узгоджувати свою проектну роботу з цим керівником

• Вміння долати перешкоди

• Необхідність виконувати функцію “пожежника”, якнайскоріше визначати джерела “вогню” для його ліквідації.

• Вміння вчитися, в першу чергу, на чужих помилках, а для цього треба встановити хороші комунікаційні канали.

Тимчасова група професійно підготовлених людей з унікальними вміннями та особистісними характеристиками, що працюють разом всередині адміністративної структури й рольової сітки, аби досягти цілей проекту і місії організації, для якої виконується проект,

• Тимчасова група професійно підготовлених людей з унікальними вміннями та особистісними характеристиками, що працюють разом всередині адміністративної структури й рольової сітки, аби досягти цілей проекту і місії організації, для якої виконується проект,

• і яка розпускається після завершення проекту

Знання + уміння (навички)

• Знання + уміння (навички)

• = кваліфікаційна компонента

• + власні здібності

• + творча активність

• + досвід

• + персональна позиція

• = компетентність

замовника;

• замовника;

• проекту;

• команди;

• членів команди;

• учасників проекту, що входять в команду;

• інших учасників проекту, що не входять в команду;

• “батьківської” (виконуючої) організації

На практиці цілі команди проекту, інтереси учасників і відповідні цілі і завдання проекту (декларовані і латентні) часто носять суперечливий характер.

• На практиці цілі команди проекту, інтереси учасників і відповідні цілі і завдання проекту (декларовані і латентні) часто носять суперечливий характер.

• Множинність інтересів і цілей різних учасників проекту визначає і зону їх конфлікту.

• Кваліфікація, майстерність і мистецтво менеджменту проекту грає вирішальну роль в досягненні тієї частини цілей проекту, яка пов'язана із задоволенням інтересів та очікувань його учасників

цілепокладаючий (заснований на цілях);

• цілепокладаючий (заснований на цілях);

• міжособистісний;

• рольовий;

• проблемо-орієнтований (заснований на визначенні проблем та їх вирішенні)

підхід, заснований на цілях, який вимагає від членів команди професійної орієнтації в процесах планування і реалізації проекту

• підхід, заснований на цілях, який вимагає від членів команди професійної орієнтації в процесах планування і реалізації проекту

сфокусований на поліпшенні міжособистісних стосунків в команді і заснований на тому, що особиста та міжособиста компетентність збільшує ефективність діяльності команди

• сфокусований на поліпшенні міжособистісних стосунків в команді і заснований на тому, що особиста та міжособиста компетентність збільшує ефективність діяльності команди

• сутність підходу – збільшення групової довіри, заохочення спільної підтримки, а також збільшення внутрішньокомандних комунікацій

проведення дискусії і переговорів серед членів команди відносно ролей; передбачається, що ролі членів команди частково перекриваються

• проведення дискусії і переговорів серед членів команди відносно ролей; передбачається, що ролі членів команди частково перекриваються

• командна поведінка може бути змінена в результаті зміни їх виконання, а також індивідуального сприйняття ролей

передбачає організацію заздалегідь спланованих серій зустрічей з групою фахівців в рамках команди, що мають загальні організаційні відношення і цілі

• передбачає організацію заздалегідь спланованих серій зустрічей з групою фахівців в рамках команди, що мають загальні організаційні відношення і цілі

• підхід включає послідовний розвиток процедур вирішення командних проблем і потім досягнення головного командного завдання

обґрунтування цілей та пріоритетів;

• обґрунтування цілей та пріоритетів;

• аналіз та планування робіт, визначення способу їх виконання, розподіл відповідальних;

• аналіз норм, способу ухвалення рішень, комунікацій;

• визначення взаємозв'язків між людьми, що виконують роботи

організаційне планування;

• організаційне планування;

• кадрове забезпечення проекту;

• затвердження команди проекту;

• здійснення контролю і мотивації трудових ресурсів проекту для забезпечення ефективності виконання робіт і успішного завершення проекту

усвідомлення нею значущості мети проекту, якою «проникаються» всі члени команди, вірять в її досяжність;

• усвідомлення нею значущості мети проекту, якою «проникаються» всі члени команди, вірять в її досяжність;

• розуміння своєї місії, яка полягає в забезпеченні успіху реалізації проекту;

• наявність у її членів комбінації взаємодоповню-ючих навичок (компетенцій): технічних і функціональних (професійні навички); навичок вирішення проблем і ухвалення рішень; навичок міжособистісного спілкування тощо

контролю і санкцій;

• контролю і санкцій;

• групові цінності, на основі яких формується відчуття спільності в команді і створюється громадська думка;

• власний принцип відособлення, що відрізняє її від інших команд;

• груповий тиск, тобто дія на поведінку членів команди спільними цілями і завданнями діяльності;

• прагнення до стійкості завдяки механізму стосунків, які виникають між людьми в ході вирішення спільних завдань;

• закріплення певних традицій

Команда проекту включає сукупність управлінських ролей, які можуть виконувати члени команди

• Команда проекту включає сукупність управлінських ролей, які можуть виконувати члени команди

• У кожному конкретному випадку розподіл ролевих управлінських функцій між фізичними особами - учасниками проекту, їх повнота і зміст носять унікальний характер, залежний від багатьох чинників (культури виконуючої організації, класу, масштабу і типа проекту, наявних ресурсних можливостей і т. п.)

Суворо дотримуватися рівного статусу в команді

• Суворо дотримуватися рівного статусу в команді

• Слухати (не перебивати) и чути (намагатися зрозуміти)

• Не має бути легких і швидких угод

• Боятися однодумства. Від різних поглядів – до спільної мети!

• Не використовувати голосування – більшість на завжди права.

• Критикуючи – пропонувати! (конструктивна критика)

• Організувати роботу, розподілити ролі в команді

• Створити і підтримувати належний психологічний комфорт

• - ніякої агресії: людина і ідея розглядаються окремо (не нашкодити!)

• - не конкурувати, «не висовиватися» (перемагає лише команда у цілому)

• - не ображатися, бути «вище цього», бути великодушним

При формуванні команди слід звернути увагу на те, що ефективна проектна команда не може бути створена «взагалі», під будь-які проекти.

• При формуванні команди слід звернути увагу на те, що ефективна проектна команда не може бути створена «взагалі», під будь-які проекти.

• Під кожен конкретний проект потрібно створювати свою команду, найбільш адекватну саме для нього. Причому йдеться не про заміну персонального складу, а про перерозподіл управлінських ролей, взаємозв'язків між членами команди, відповідальності і т.і.

• Інакше, покладання виконання нового проекту на команду іншого проекту без її «технологічного налаштування» на виконання інших унікальних завдань (а будь-який проект унікальний за своїм визначенням) майже завжди призведе до неадекватності і неефективності командних дій по відношенню до нового проекту

Період існування команди проекту завжди пов'язаний з життєвим циклом проекту, а саме з його початком і закінченням.

• Період існування команди проекту завжди пов'язаний з життєвим циклом проекту, а саме з його початком і закінченням.

• Аналогічно життєвому циклу проекту команда проекту має свій життєвий цикл, в якому можна виділити п’ять основних стадій: формування, спрацювання, функціонування, реорганізація, розформування

Команда проекту може змінюватися з переходом проекту від однієї фази до іншої.

• Команда проекту може змінюватися з переходом проекту від однієї фази до іншої.

• Зміни стосуються не стільки персонального складу, скільки перерозподілу ролей, функцій і відповідальності серед членів команди.

• Під час розвитку проекту люди, які грають визначальну роль на одній фазі проекту, при переході в іншу фазу можуть втратити свою «вагу» в нім, і навпаки.

• Конфлікт інтересів очевидний, але такий конфлікт вирішується, хоча і часто з великими втратами для проекту.

• Мистецтво управління проектом і полягає в тому, щоб конфлікт інтересів перевести в конструктивне русло

Формування команди не закінчується тільки укомплектуванням кадрами. Проектувальників необхідно об’єднати загальною метою і єдиними задачами. Без цього об’єднуючого фактора група людей продовжує залишатися набором “випадкових особистостей”.

• Формування команди не закінчується тільки укомплектуванням кадрами. Проектувальників необхідно об’єднати загальною метою і єдиними задачами. Без цього об’єднуючого фактора група людей продовжує залишатися набором “випадкових особистостей”.

• Процес “притирання” людей у команді дуже складний і обумовлений, як вже зазначалося, наступними особливостями проектної роботи:

• новизна виконуваних функцій і задач;

• унікальність виконуваної роботи;

• ризик і швидкоплинність;

• недостатнє знання один одного;

• відсутність загальних цінностей, норм і традицій;

• різний темперамент людей;

• розходження в ціннісних орієнтаціях, особливостях пізнавальних психічних процесів, здібностях і т.д.

процес актуалізації, адаптації та підвищення кваліфікації членів команди з метою набуття оновлених знань і практичних навичок щодо виконання функцій, завдань і обов’язків у проекті чи на новій посаді у ньому

• процес актуалізації, адаптації та підвищення кваліфікації членів команди з метою набуття оновлених знань і практичних навичок щодо виконання функцій, завдань і обов’язків у проекті чи на новій посаді у ньому

• Про важливість професійного розвитку свідчить той факт, що більшість зарубіжних підприємств виділяють для цієї цілі 10% фонду заробітної плати.

• Розвиток персоналу дозволяє вирішувати основні завдання як в інтересах проекту – підвищення ефективності і якості праці, так і в інтересах людини – підвищується рівень життя, створюється можливість для реалізації своїх здібностей.

• Працівник стає конкурентноздатним на ринку праці після реалізації проекту.